Impara a mettere in pratica i tuoi piani.
All’inizio di ogni anno, molti di noi si fanno la coraggiosa promessa di cambiare le nostre vite. Ci iscriviamo in palestra e decidiamo che avremmo gli addominali prima dell’estate. Ma poi a febbraio rotoliamo, e siamo pigri come lo eravamo a dicembre. Perché? Semplicemente è perché falliamo quando si tratta di agire veramente.

Lo stesso vale per le società. Essere in grado di cambiare è ciò che rende le società in grado di avere successo – ma i cambiamenti richiedono azioni. Quindi come si fa?

Come ti mostreranno questi testi, ci sono quattro regole che dovresti seguire per migliorare l’attuazione e il raggiungimento degli obiettivi. Non stiamo parlando di urlare contro i tuoi dipendenti o implementare severe punizioni. Se impari a incorporare queste regole nella tua compagnia diventeranno chiari i tuoi veri obiettivi e potrai avere successo in una delle cose più difficili: cambiare il comportamento delle persone.

In questi testi imparerai:

• Cosa hanno a che fare i cicloni/tempeste con il raggiungimento dei tuoi
• Perché dei goal confusi non ti porteranno sulla
• Perché dovresti avere una lavagna segnapunti in

Far cambiare le persone è la vera sfida del portare a termine obiettivi specifici.
Il cambiamento è un bene, specialmente dal punto di vista del business. Perché? Beh, guardiamola in questo modo: se non si migliora sempre, si dà un’opportunità ai competitor di farsi avanti. Prevenirlo è una grande sfida.

Ed ecco perché:

anche se esistono un numero infinito di strategie di crescita, ci sono solo due modi per portarle avanti: con un colpo di penna o cambiando il comportamento umano.

Sicuramente, le prime sono più facili per i dirigenti. Quello che devono fare è firmare un foglio, e qualcuno, da qualche parte, si occuperà del resto.

Ma queste sono solitamente soluzioni facili. Il cambiamento duraturo, d’altro canto, necessita che le persone cambino il proprio comportamento. Ed è qui che i dirigenti sbagliano – non sorprendentemente. Chiunque abbia smesso di fumare o iniziato una dieta, concorderà: il cambiamento è difficile. E questi in questi esempi devi cambiare solo tu, cambiare gli altri è molto più difficile!

Dopotutto, il tuo staff potrebbe non capire l’obiettivo della società o non capire come cambiare il loro comportamento possa aiutarne il raggiungimento. Oppure, potrebbero semplicemente fregarsene.

A un primo sguardo, può sembrare che ci siano rimedi semplici per questi problemi. Potresti semplicemente diffondere una descrizione dettagliata degli obiettivi della compagnia, essere preciso sulle

 

responsabilità di ogni membro e licenziare tutti quelli che non sono interessati. Ma il nocciolo del problema è molto più complicato.

Tutti questi problemi e decisioni sono chiamati cicloni– un termine che l’autore usa per descrivere le attività giornaliere che rubano il tuo tempo e prosciugano la tua energia creativa. Il ciclone è il maggior nemico del cambiamento. Immagina di passare un’ora a convincere qualcuno a cambiare; allo stesso tempo, loro sono occupati a pensare alle 10 cose urgenti che devono fare il prima possibile.

Anche se è difficile, puoi raggiungere i tuoi obiettivi strategici nonostante i cicloni. Saper usare le 4 discipline dell’esecuzione lo renderà più semplice. E ve li spiegheremo nelle pagine seguenti.

Concentrarsi su obiettivi specifici e estremamente importanti è la prima disciplina d’esecuzione.
La prima regola dell’esecuzione è concentrarsi solamente su quello che conta.

Capiamo l’istinto di impegnarsi a fare di più. Dal momento che la maggior parte dei dirigenti sono persone ambiziose, sono particolarmente impegnate sotto questo aspetto. Ma più ci provi, meno sarai in grado di concentrarti e impegnarti su attività individuali. Se vuoi ottenere qualcosa di davvero eccezionale, devi concentrarti su questo.

Pertanto, la tua strategia dovrebbe dare priorità ai WIG (widly, important goals – obiettivi estremamente importanti), che possono essere perseguiti dall’interno del ciclone.

Tagliare i costi del 20% prima della fine dell’anno è un esempio di un WIG, ma c’è una regola generale quando stai prefissando uno di questi obiettivi: i WIG devono essere specifici e avere un grande impatto sulle performance del team.

Essere precisi è estremamente importanti perché un WIG non dovrebbe essere una visione o una dichiarazione d’intenti. Piuttosto, deve definire un chiaro obiettivo a cui il team perseguirà.

Per capire perché la precisione può essere potente, consideriamo questa storia: nel 1985, la NASA perseguiva il vado obiettivo di ampliare “la conoscenza umana dei fenomeni atmosferici e nello spazio”. Ma questo cambiò nel 1961, quando il Presidente John F. Kennedy chiese pubblicamente all’agenzia di portare un uomo sulla luna e riportarlo salvo prima della fine del decennio. E così, con un obiettivo chiaro e un lasso di tempo definito, Neil Armstrong finì per camminare veramente sulla luna il 21 luglio del 1969.

Come l’esempio della NASA chiarisce, è importante trovare dei WIG che abbiano un grande impatto. Non vuoi sforzarti troppo per qualcosa che non cambierà la tua compagnia.

La seconda disciplina dell’esecuzione: raggiungi i tuoi obiettivi scegliendo misure che riflettano il tuo comportamento.
Come abbiamo imparato nelle ultime pagine, devi concentrarti sul raggiungimento di WIG e per farlo, devi concentrarti su provvedimenti che ti aiuteranno a vincere, non che ti rendano depresso quando sbagli.

È più facile a dirsi che a farsi, poiché la maggior parte delle persone si concentrano naturalmente su misure latenti. Per chiarire, le misure latenti riflettono le performance latenti, mostrando la tua posizione secondo il tuo obiettivo. Il margine di profitto e la soddisfazione dei clienti, sono misure latenti.

 

E anche se è naturale concentrarsi su queste misure, non è molto utile per raggiungere il tuo obiettivo. Il punto è che questi indicatori riflettono gli eventi passati che non puoi più cambiare, per questo concentrarsi su essi può essere demoralizzante.

Per esempio, diciamo che stai provando a perdere peso. Non è un grande piano aspettare fino a fine mese per saltare sulla bilancia e vedere i risultati. Perché se non hai raggiunto il tuo obiettivo, ti sentirai un perdente e, a questo punto, sarà troppo tardi per fare qualcosa.

Questo è il motivo per cui, per raggiungere i tuoi WIG, dovresti usare misure principali. La differenza con le misure latenti, è che le misure principali riflettono il comportamento corrente, il che significa che possono ancora essere influenzate per aiutare i tuoi obiettivi.

Con lo scenario della perdita di peso, il conto delle calorie e degli esercizi possono essere una misura principale, poiché sono indicatori della perdita di peso. Dopotutto, se controlli la tua dieta e fai sport, sarà più probabile che perderai peso. Inoltre, questi sono due fattori su cui hai controllo diretto.

Certamente, sappiamo tutti che il percorso della perdita di peso include mangiare meno schifezze e fare più sport. Ma sapere e fare sono due cose diverse. Ed è più facile seguire il tuo piano alla lettera quando usi misure principali, poiché esse ti mostrano come le tue azioni influenzino i tuoi obiettivi.

Motiva il tuo team tenendo il punteggio delle loro performance: la terza disciplina dell’esecuzione.
Con le prime due regole, definisci i tuoi WIG e identifichi quali metriche usare per raggiungerli. La terza disciplina è dedicata ad aiutare il tuo staff a identificarsi con l’obiettivo, perciò motivandoli a raggiungerlo.

A questo fine, il tuo team dovrebbe tenere il punteggio delle performance dei membri del team. Questo farà migliorare le performance, perché, dopotutto, a tutti piace vincere. E le persone diventano immediatamente più interessate se c’è un premio in palio. Di conseguenza, tenere i punteggi è un modo per attivare l’energia e la motivazione portate dal gioco.

Per esempio, quando guardi i bambini giocare a calcio nel parco, potrai capire subito se stanno tenendo il punteggio – il modo in cui esaltano per ogni punto è tutto quello che ti serve!

Questo è il motivo per cui il tuo team dovrebbe creare una qualunque forma di punteggio, tracciando i progressi sul WIG di ogni persona. Se usi un sofisticato strumento online o una lavagnetta vecchio stile è uguale, il punto è dimostrare a ognuno qual è l’andamento.

Dal momento che la motivazione è l’obiettivo del tabellone segnapunti, dovresti assicurarti che sia comprensibile e semplice gestirla autonomamente per i tuoi dipendenti. Dovrebbe anche includere le misurazioni latenti e principali, insieme alle informazioni essenziali su dove dovrebbe essere il team e dove è in realtà. Con tutte queste informazioni scritte chiaramente, ogni membro del team dovrebbe essere in grado di dire, immediatamente, se stanno vincendo o perdendo.

Diciamo che aumentare la produttività del 20% entro la fine dell’anno è uno dei tuoi WIG. E per raggiungere questo obiettivo, il tuo team deve aumentare la produzione del 5% ogni mese. La tua lavagna segnapunti deve mostrare le misurazioni latenti e di piombo relative a questo goal, in modo che il tuo team sappia come stanno performando realmente.

La quarta disciplina dell’esecuzione è stabilire una cultura della responsabilità.
Con la terza disciplina, abbiamo imparato come motivare lo staff a fare parte di un WIG. Ma la quarta disciplina è il vero cuore del processo esecutivo: consiste nel rendere i membri del team devoti a lungo termine verso il goal.

E per fare in modo che questo accada, i tuoi dipendenti devono contare l’uno sull’altro – non solo su di te. Nessuno vuole deludere i propri compagni, quindi lo staff si sentirà più responsabile anche verso i colleghi.

Questo è il motivo per cui tenere regolarmente meeting sui WIG assicurerà un impegno duraturo. Questi incontri devono includere: 1) un overview dei traguardi della settimana precedente, 2) una review del tabellone dei punteggi e 3) un piano per la settimana successiva.

Questi incontri garantiranno un progresso costante verso i WIG, dal momento che ogni membro del team sarà responsabile di fissare e raggiungere traguardi settimanali che abbiano un impatto sulle misurazioni.

È importante permettere ai membri dello staff di scegliere i loro impegni da soli, così che siano più interessati al progetto. Come team leader, il tuo ruolo è di assicurarti semplicemente che i traguardi siano specifici e direttamente collegati al WIG.

La compagnia di parcheggiatori, Town Park, fornisce un buon esempio di come ciò funzioni in pratica. Quando adottarono il metodo delle quattro discipline, i team leader si accordarono sul WIG di aumentare la soddisfazione dei clienti. A questo fine, identificarono “ridurre il tempo di recupero” (il tempo tra la chiamata del cliente per la macchina e la consegna) come un’importante metrica principale. Concentrandosi su questo, i valletti idearono una soluzione innovativa: avrebbero girato la macchina, dal retro del parcheggio verso l’uscita quando sapevano che un cliente avrebbe chiamato presto.

Ecco le quattro discipline! Ma non è così semplice: ci vuole molta fatica e impegno per implementarle nel tuo posto di lavoro. Continua a leggere per imparare come!

Segui un processo passo per passo per implementare i WIG e identificare misure previsionali.
Introducendo le quattro discipline sul tuo posto di lavoro può essere complicato all’inizio, ma ne varrà la pena! Per implementare la prima (identificare un WIG), segui semplicemente questi quattro facili passaggi:

Inizia raccogliendo qualche idea. Parla sia con i leader che con lo staff per assicurarti di avere abbastanza informazioni.

Poi, per il secondo passaggio, classifica queste idee in base al loro impatto sul WIG.

Per esempio, il WIG di una catena di hotel era di aumentare il profitto totale da 54$ a 62$ milioni entro la fine dell’anno. Quindi come loro WIG secondario, l’hotel decise di rinforzare l’alleanza con il suo ristorante e gli impianti sportivi. Immaginavano che questo avrebbe portato più clienti al ristorante e all’hotel, aiutando a raggiungere il loro obiettivo di profitto.

Poi, testa le tue idee per essere sicuro che siano in linea con il tuo WIG generale. Il ristorante nell’esempio avrebbe potuto decidere, erroneamente, di allargare il suo menu come loro WIG secondario – ma questo non avrebbe necessariamente spinto i profitti. Per questo motivo è importante testare i WIG.

 

E poi c’è il passo finale, che è di identificare una definizione semplice e chiara del tuo goal. Idealmente, dovrebbe iniziare con un verbo ed essere seguita dall’identificazione della misura passata, un obiettivo pratico e una scadenza. Per esempio: Ridurre (verbo) i costi di produzione (misura) da 20 a 15 milioni (obiettivo pratico) entro il 31 dicembre (scadenza).

Puoi seguire esattamente questi per selezionare le tue misure principali e quindi implementare la seconda regola. È molto utile rivalutare costantemente e testare la tua misura principale, quindi essere sicuro che sia previsionale, precisa e misurabile.

Porta avanti l’introduzione della lavagna segnapunti e la creazione del circo di responsabilità.
Come abbiamo visto nelle pagine precedenti, puoi seguire pochi semplici passi per implementare la prima e la seconda disciplina. Non puoi introdurre la terza e la quarta con questa facilità – è necessario un piano.

Iniziamo con la terza disciplina. Creare la lavagna segnapunti richiede meno impegno degli altri passi. Tutto quello che devi fare è tirare fuori un tema preliminare – un contatore di punti, un istogramma o qualcosa di diverso.

Poi chiedi al tuo team di progettare e costruire la lavagna. In questo modo saranno ancora più interessati al processo (ricorda di dirgli che una buona lavagna dovrebbe includere solo le informazioni essenziali: l’obiettivo e le misure). Una volta che la lavagna è montata, incarica qualcuno di aggiornare i punteggi ogni giorno.

E ora parliamo della quarta disciplina.

Creare una cultura della responsabilità richiede di stabilire un esempio per il tuo team. Questo è un passo critico – la quarta disciplina è il cuore del processo – ma è anche difficile, perché richiede vero impegno e dedizione. Ricorda: una volta deciso un meeting settimanale, deve essere rispettato ogni volta.

Inizia il meeting riportando i tuoi traguardi, per mostrare che non è spaventoso o doloroso farlo. Poi, assicurati di aggiornare la lavagna e festeggiare ogni successo.

Ricordati che il ciclone non ha niente a che fare con il meeting sui WIG, e assicurati di discutere solo i WIG. Tutti i membri che non si impegnano sul WIG a causa del ciclone devono essere considerati responsabili.

Se non rispettano gli impegni, assicurati di occupartene con rispetto. Fai in modo che lo staff sappia che valuti il loro lavoro, ma spiega che è cruciale, per il bene dell’intero team, che ognuno si impegni sui WIG. E poi assicurati di dare loro una chance di recuperare e mettersi in pari con i loro traguardi.

Segui un processo di 6 passaggi per coinvolgere tutti i dipartimenti nel modello delle quattro discipline.
Se vuoi implementare le quattro discipline in una grande organizzazione con più di 10 dipartimenti, assicurati di pianificare tutto attentamente. Questo processo è formato da sei passi:

Primo, definisci chiaramente il tuo WIG generale primario.

Poi, rendi partecipi i team leader: ogni capo dipartimento deve definire un WIG individuale (e appropriate misure) che sia in linea con quello generale. Come leader istituzionale, hai diritto di veto sui goal che

 

sembrano incompatibili con quello generale, ma assicurati che ogni manager abbia la libertà di scegliere il proprio WIG. Altrimenti, non otterrai il livello di coinvolgimento che cerchi.

Terzo, siediti con i team leader per spiegargli il modello delle quattro discipline. Dopotutto, devono eseguire il processo all’interno dei loro dipartimenti!

Dopo di che, ogni team leader procede e inizia il processo all’interno del proprio team. Devono anche chiedere feedback e ottenere l’approvazione del loro dipartimento per procedere con il WIG.

Nel quinto passo, i team individuali lavorano per perfezionare il metodo. Idealmente, i capi dipartimento dovrebbero avere una lezione addizionale sul processo per un periodo di almeno 3 mesi.

E, finalmente, concludi tutto fissando dei meeting quadrimestrale con tutti i capi dipartimento per discutere i progressi fatti tutti insieme come organizzazione.

Ed ecco fatto! Hai implementato un processo che permette di mettere in atto la tua visione e raggiungere i tuoi risultati.

Sintesi conclusiva.
Il messaggio chiave:

raggiungere un obiettivo strategico richiede di cambiare il comportamento delle persone nel mezzo di un ciclone di attività giornaliere. Ma per mettere in atto la loro visione in un’organizzazione, i leader devono concentrarsi solo su uno o due obiettivi strategici e usare misure chiave.

Consiglio pratico:

Scegli l’obiettivo che avrà impatto la tua performance.

Quando stai scegliendo i WIG, considera due fonti: le cose all’interno del ciclone e le cose all’esterno. Un WIG dall’interno del ciclone può essere qualcosa che ha bisogno di essere sistemato il prima possibile o qualcosa in cui il tuo team già eccelle e deve usare come vantaggio. Fuori dal ciclo, puoi scegliere tra le cose che offri l’opportunità di ottenere un vantaggio strategico, come nuove funzionalità del prodotto.