Uno sguardo ravvicinato ad alcuni dei momenti economico-finanziari dei business più influenti dell’ultimo secolo.
Dopo aver letto questi testi, capirai perché Bill Gates affermò che Business Adventures – che ricevette in regalo da Warren Buffet – fu in assoluto il suo libro preferito.

Dopo tutto, dov’altro avrebbe mai potuto scoprire cosa hanno in comune il lancio della macchina più brutta del mondo, un occhiolino di un dirigente di General Electric, e il fallimento della catena di supermercati Piggly Wiggly?

Questi e gli altri eventi descritti in questo libro rappresentano alcuni dei maggiori sviluppi nella storia aziendale americana, le cui ripercussioni si possono sentire ancora oggi. Essi hanno posto le basi per l’eliminazione dell’insider trading e il diritto dei dipendenti di lavorare per chiunque gli piaccia.

In questi dodici emozionanti e sorprendenti case study troverai:

• Come Wall Street fece quasi fuori Piggly Wiggly
• Perché le riunioni degli shareholder delle grandi compagnie sono solitamente una farsa
• Come un occhiolino mal interpretato ha portato alcuni dirigenti di General Electric in

Come il Flash Crash del 1962 si presentò, gli investitori diventarono irrazionali e il mercato azionario imprevedibile.
Una persona quanto può perdere in tre giorni? Beh, se fossi stato un investitore del mercato azionario caduto in un coma di 3 giorni il 28 maggio 1962, avresti potuto svegliarti senza grandi cambiamenti nel tuo portafoglio di investimenti, ma avresti anche dormito direttamente nel caos del Flash Crash del 1962.

Questi tre giorni di crisi mostrano perfettamente quanto possa essere strano il comportamento dei banchieri di Wall Street, e come gli investitori siano guidati più dal loro umore che da fatti reali.

Il 28 maggio 1962, l’atmosfera a Wall Street era decisamente cupa dopo sei mesi di perdita del mercato azionario. C’era parecchio movimento quella mattina, e l’ufficio centrale era in ritardo nell’aggiornamento dei prezzi delle azioni, che al tempo era fatto manualmente.

Gli investitori iniziarono ad agitarsi quando realizzarono che potevano sapere il prezzo reale delle azioni solamente con un ritardo di 45 minuti, tempo in cui si assumeva che il prezzo reale fosse sceso. Di conseguenza, si affrettarono a vendere le loro azioni, il che creò una spirale decrescente di prezzi. Le loro aspettative si auto-avverarono, causando un crollo che portò a 20$ miliardi di perdita nel valore delle azioni.

 

Ma esattamente come le emozioni innescarono il crollo, aiutarono anche la ripresa: gli investitori consideravano risaputo il fatto che il Down Johnson Index, che misura il valore generale del mercato azionario, non potesse scendere al di sotto dei 500 punti. Quindi quando il valore scese vicino a questo limite, il panico per l’acquisto scomparve poiché tutti si aspettavano che i prezzi risalissero. Tre giorni dopo il crollo, il mercato si riprese pienamente.

Dopo questo evento bizzarro, tutti cercarono una spiegazione razionale. Ma tutti i funzionari del mercato azionario potrebbero concludere che il governo avrebbe dovuto essere più attento all’attuale “clima imprenditoriale”, per esempio, al clima e alle aspettative irrazionali, del mercato finanziario.

Questa intrinseca irrazionalità si trasforma nell’impredicibilità del mercato. Infatti, l’unica cosa che può essere prevista del mercato è che, per citare il famoso banchiere J.P. Morgan: “Fluttuerà”.

La storia di Ford Edsel è l’emblema di un lancio di un prodotto andato male.
Avete mai sentito parlare della Ford Edsel? Originalmente destinata a essere il fiore all’occhiello della Ford nella seconda metà del 1950, la macchina non solo finì per essere uno dei più grandi fallimenti della storia ma è anche menzionata spesso come una delle macchine più brutte mai prodotte.

Come può, una compagnia di successo come Ford, fallire così miseramente? Per iniziare, hanno sbagliato completamente l’analisi del mercato.

Nel 1955, il mercato automobilistico americano era in grande crescita. La disponibilità economica delle famiglie stava aumentando e le persone erano sempre più interessate alle macchine di prezzo medio, un segmento in cui la Ford era debole. È in questa situazione che la Ford ha iniziato a progettare la Ford Edsel.

Sfortunatamente, quando la Edsel fu lanciata nel 1958, il mercato cambiò completamente: una crisi economica e un rapido cambio nei gusti dei consumatori fecero si che la gente preferisse automobili piccole ed economiche.

Un secondo motivo del fallimento furono le aspettative irrealistiche dei consumatori per l’automobile. La Ford spese 250$ milioni per progettare la Edsel, rendendolo il progetto più costoso mai realizzato prima

– una cosa che Ford ha pubblicizzato parecchio. Questo creò entusiasmo per il progetto, quindi quando la Edsel è stata finalmente rilasciata, i consumatori si aspettavano qualcosa di rivoluzionario. Ciò nonostante, i consumatori furono delusi di vedere che la Edsel dopotutto era semplicemente un’altra automobile a 4 ruote.

Il terzo e ultimo motivo del fallimento della Edsel fu la sua scadente manifattura. Dal momento che Ford aveva speso gran parte dei suoi sforzi per portare avanti ricerche psicologiche per rendere la macchina appetibile per il suo target (giovani famiglie con disponibilità economica), trascurarono il perfezionamento del lato tecnico della macchina. Di conseguenza, una volta che il prodotto venne lanciato, i consumatori trovarono diversi difetti, che spaziavano dai freni inaffidabili all’accelerazione a sbalzi.

Nonostante tutto la Edsel non è stata una macchina completamente inutile alla fine, semplicemente non è stata all’altezza delle aspettative.

Il sistema federale di imposte sul reddito dovrebbe ritornare al suo stato del 1913.
Warren Buffett è uno delle persone più ricche del pianeta, eppure ammette che la sua aliquota fiscale è più bassa di quella della sua segretaria (il cui reddito è decisamente più basso del suo). Sembra un brutto scherzo non è vero?

Beh, è l’esempio perfetto di quanto è ingiusto il sistema federale americano di imposte sul reddito. Per capire come sia diventato così, esaminiamo l’evoluzione sempre più contorta del sistema fin dalle sue origini.

Nel 1913, dopo decenni di dibattito politico e paura che fosse l’equivalente del socialismo, il governo federale cominciò a imporre un’imposta sul reddito. Il motivo era che il loro stesso flusso di entrata si era prosciugato mentre le spese stavano aumentando.

Inizialmente, i tassi di imposta sul reddito erano bassi e i maggiori contributori erano i cittadini più ricchi. Da quel momento, i tassi furono aumentati continuamente e l’applicazione della tassa venne espansa a una fascia più grande della popolazione e, allo stesso tempo, vennero create sempre più scappatoie per i ricchi. Ai giorni nostri, i tassi di imposta sul reddito sono generalmente alti e hanno l’effetto maggiore sulla classe media.

Il modo in cui funziona il sistema di tasse oggi incoraggia l’inefficienza. Per esempio, i liberi professionisti smettono di firmare nuovi contratti a metà dell’anno per non avere più guadagni, perché sotto una prospettiva fiscale, ha più senso che guadagnare di più.

Inoltre, il complicato sistema di scappatoie ha reso la tassazione una battaglia sempre più dura. L’internal revenue service, che colleziona le tasse, deve misurarsi ogni anno con un esercito di commercialisti e avvocati la cui specialità e quella di evadere le tasse. Questo è un enorme spreco di risorse umane da entrambe le parti.

Sfortunatamente però, una riforma sulle tasse è politicamente infattibile. Molteplici presidenti hanno provato a riformare il sistema fiscale in qualcosa di più semplice, ma hanno fallito. Il sistema corrente semplicemente favorisce troppe persone ricche e con troppa influenza, e questi non vogliono rinunciare ai loro benefici, come una plusvalenza tassata meno di un salario.

Quindi, qual è la soluzione? Il sistema di tasse sul reddito avrebbe bisogno di tornare al suo stato del 1913 così potremmo riprovare.

 

L’insider trading fu finalmente frenato dopo il caso del Texas Gulf del 1959.

Immagina che tuo zio lavori per una società petrolifera e ti chiami un giorno per dirti di investire nella sua compagnia, poiché hanno appena trovato il petrolio e lo annunceranno domani. Suona un po’ come, se compri le azioni, finiresti facendo insider trading, vero?

Sarebbe così oggi, ma non sarebbe stato necessariamente così prima del caso Texas Gulf.

 

Nel 1959, una compagnia mineraria chiamata Texas Gulf Suphur ha fatto centro nel deserto dell’Ontario, Canada. La loro prima trivellazione di prova indicava centinaia di milioni di dollari di rame, argento e altri minerali nel sottosuolo.

Le persone che erano a conoscenza della scoperta decisero di tenerlo segreto, comprando segretamente le azioni della Texas Gulf. E quando i dirigenti e le altre persone a conoscenza iniziarono a comprare le azioni, dissero ai loro parenti di fare lo stesso.

Quando la notizia che la compagnia potesse aver scoperto qualcosa di importante si diffuse, la Texas Gulf tenne una conferenza stampa per smentire le dicerie e diffondere la disinformazione – e i loro dirigenti continuarono a comprare le azioni.

Quando finalmente la compagnia annunciò la notizia, il prezzo delle azioni salì alle stelle e tutti coloro che avevano comprato le azioni dell’azienda guadagnarono molto.

Sebbene questo comportamento non fosse considerato etico persino per gli standard di Wall Street, non esistevano vere e proprie leggi contro l’insider trading prima di allora.

Ma questa volta, la SEC (Securities and Exchange Commission) prese la situazione in mano: accusò la Texas Gulf di frode e insider trading. Questo passo coraggioso senza precedenti fece infuriare molti investitori.

Al processo, la corte doveva decidere se i risultati del test avessero reso chiaramente il valore della scoperta, e se la conseguente conferenza stampa fosse deliberatamente ingannevole.

Alla fine, la corte rilasciò un verdetto di colpevolezza insieme a una dichiarazione che concede al pubblico l’opportunità di reagire ad ogni novità che potrebbe modificare il prezzo delle azioni prima che gli interni della compagnia potessero iniziare a comprare le azioni.

Da quel momento in poi, l’insider trading è stato regolato e Wall Street è diventata un po’ più pulita.

La storia di Xerox ci dimostra quando il successo possa andare e venire velocemente.
All’inizio del 1960, la fotocopiatrice automatica fu un successo e la sviluppatrice del prodotto, la Xerox, diventò improvvisamente un leader del mercato. Ma, in pochi anni, la compagnia sofferto una dura caduta. Diamo un’occhiata alla storia altalenate di Xerox, divisibile in tre fasi.

La prima fu il successo iniziale contro ogni aspettativa.

Tradizionalmente, le persone non erano interessate a copiare i documenti perché si sentivano come se qualcuno stesse rubando il contenuto originale. C’è dell’altro, il processo era costoso, poiché la prima fotocopiatrice funzionava solo su una speciale carta trattata.

Quindi quando la Xerox lanciò la sua prima fotocopiatrice su carta normale nel 1959, nessuno si aspettava una grande domanda per questo prodotto. I fondatori dell’azienda scoraggiarono persino i loro parenti e amici ad investire nella compagnia. Tuttavia in soli 6 anni, i ricavi dell’azienda raggiunsero i 500$ milioni.

Dopo di che ci fu un periodo di mantenimento del successo.

 

Xerox divenne così sicura che iniziò a investire in opere filantropiche. Come è normale per un successo estemporaneo, i proprietari volevano mostrare la loro gratitudine a coloro che li avevano aiutati, e usare la loro appena guadagnata posizione per influenzare la società.

Per esempio, Xerox divenne la seconda più grande donatrice dell’Università di Rochester, che aveva inizialmente aiutato a sviluppare la tecnologia della fotocopiatrice. In più, i proprietari sembravano aver concluso un fantastico accordo con le Nazioni Unite. Nel 1964, spesero 4 $ milioni per una campagna televisiva per supportare l’UN dopo un attacco dell’estrema destra.

Nel terzo stadio, Xerox scoprì quanto possa svanire velocemente il successo. Poco dopo aver raggiunto il picco della sua gloria nel 1965, Xerox realizzò di essere in difficoltà. Il vantaggio tecnologico che aveva rispetto ai suoi competitor era diminuito quando questi avevano iniziato a produrre delle emulazioni più economiche. C’è di più, i nuovi investimenti nella ricerca e sviluppo furono inutili, il che lasciò la società a terra.

Queste tre fasi sono un commovente esempio delle molte fasi della crescita che una compagnia può attraversare. Fortunatamente per Xerox, sopravvisse al terzo stadio ed è una compagnia di successo ancora oggi.

Nel 1963, il NYSE (New York Stock Exchange) salvò una società di brokeraggio per prevenire una crisi finanziaria.
Nel tardo 1963, la compagnia di brokeraggio Ira Haupt & Co. era in difficoltà. Non aveva più il capitale necessario per il mercato NYSE e la partecipazione doveva essere revocata.

La causa di questa situazione era che la società, che scambiava beni, fece un terribile accordo; aveva comprato semi di cotone e olio di soia da consegnare in un momento futuro e aveva le ricevute di magazzino per prendere soldi in prestito dalla banca. Sfortunatamente, si scoprì che le ricevute erano state contraffatte e l’olio non esisteva. Ira Haupt & Co. fu vittima di una frode commerciale in larga scala e soprattutto non fu capace di ripagare il debito.

Dopo essersi incontrata con diverse banche, gli shareholder e il NYSE, si scoprì che Ira Haupt & Co. aveva bisogno di 22.5 $ milioni di dollari per essere nuovamente solvibile. A peggiorare le cose, l’intera nazione era nel panico: il Presidente Kennedy era appena stato uccido e il mercato era in perdita.

Ma invece di lasciare la Ira Haupt & Co. andare in banca rotta, il NYSE fece qualcosa senza precedenti: salvarono la società.

Il NYSE temeva che la bancarotta della Ira Haupt & Co. in un momento di panico nazionale avrebbe portato le persone a perdere fiducia nei loro investimenti e avrebbe mandato Wall Street verso il fallimento. Sentivano che il benessere della nazione dipendesse dalla sopravvivenza della società di brokeraggio, così lavorarono insieme alle aziende membro del NYSE e ai creditori per creare un piano per aiutare Ira Haupt & Co a pagare i suoi debiti.

Il NYSE pagò da solo 7.5 $ milioni, quasi un terzo delle sue riserve totali; e insieme ad altri creditori riuscirono a salvare Ira Haupt.

 

È improbabile che rivedremo il NYSE rifare un passo del genere, ma al tempo riuscirono a prevenire la crisi finanziaria in un momento di panico.

I dirigenti possono dare la colpa per azioni immorali o criminali agli “errori di comunicazione”.

Oggigiorno, ogni volta che una società è al centro di uno scandalo, affermerà che nessuno ha fatto qualcosa di sbagliato – ma che il vero colpevole sono i “problemi di comunicazione”.

Per esempio, se una compagnia lascia rifiuti tossici in una falda acquifera, non è per avidità, ma perché “il consiglio ha sbagliato a comunicare la nuova strategia ambientale ai manager locali”.

Un caso in cui quest’affermazione è stata messa alla prova fu nel 1950 quando la General Electric fu parte di una fissazione di prezzi in larga scala. Non meno di 29 compagnie elettriche cospirarono per fissare i prezzi dei macchinari venduti per un valore 1.75$ miliardi, con oltre mezzo miliardo di dollari provenienti dalle pubbliche istituzioni. Il fissaggio può costare solitamente al consumatore circa il 25% in più del prezzo normale.

Quando venne fuori che la GE era la capobanda dei fissatori di prezzi, la questione fu portata davanti alla corte e a una sottocommissione del senato. Nonostante alcuni manager ricevettero delle multe e qualche mese di prigione, nessun dirigente di alto livello fu accusato.

Perché no? Dissero che era stata tutta colpa di un errore di comunicazione: i manager hanno mal interpretato le istruzioni.

Apparentemente, al tempo, c’erano due tipi di politica accettate alla GE: quella ufficiale e quella implicita. Se i dirigenti davano un ordine con una faccia seria, era una pratica ufficiale ed era da seguire.

Ma se facevano l’occhiolino mentre ti davano l’ordine, l’interpretazione spettava a te. Solitamente ci si aspettava si facesse esattamente l’opposto di quanto era stato detto, ma altre volte bisognava indovinare cosa i dirigenti si aspettavano. E se si falliva a dedurre l’implicito, saresti stato tu quello in difficoltà.

A causa di questo, anche se la GE aveva una politica che impediva di discutere i prezzi con i competitor, molti manager assumevano fosse solo uno specchietto per le allodole. Ma dopo essersi trovati davanti alla corte per il fissaggio dei prezzi, realizzarono di non poter incolpare i dirigenti.

Questa storia ci mostra come i dirigenti possano usare i problemi di comunicazione per difendersi da tutte le responsabilità per ogni tipo d’illegalità.

Il proprietario di Piggly Wiggly, il primo supermercato self-service al mondo, quasi distrusse la sua azienda in uno scontro nel mercato azionario.
A meno che voi non abitiate negli Stati Uniti, ci sono buone probabilità che non abbiate mai sentito parlare di Piggly Wiggly. Ad ogni modo, nel 1917, brevettò il concetto di supermercato self-service. Era il primo supermercato ad avere, per esempio, i carrelli della spesa, a mettere il prezzo su tutti i prodotti e avere la cassa.

Piggly Wiggly è aperto ancora oggi, ma è relativamente poco conosciuto a causa dell’operato del suo eccentrico padrone Clarence Saunders, che ha fatto di tutto per combattere la speculazione finanziaria.

 

Nel 1920, Piggly Wiggly si espanse velocemente in tutta America. Ma quando un paio di franchise a New York fallirono nel 1923, alcuni investitori provarono ad approfittare di questa cosa, iniziando una caccia all’orso (bear raid) contro Piggly Wiggly.

Un bear raid, o speculazione al ribasso è una strategia in cui alcuni investitori fanno investimenti che si trasformano in guadagno solo se il prezzo delle azioni crolla per poi fare di tutto in loro potere per far scendere ancora il valore le azioni. Nel caso di Piggly Wiggly, dichiararono che l’intera compagnia era nei guai a causa del fallimento dei franchising di New York.

Saunders era furioso e voleva insegnare una lezione a Wall Street: tentò di mettere all’angolo le azioni di Piggly Wiggly, perché voleva riprendersi la maggior parte dell’azienda.

Ed ebbe quasi successo.

Annunciò pubblicamente che avrebbe comprato tutte le azioni esistenti di Piggly Wiggly e, dopo aver preso in prestito pesantemente, riuscì a ricomprare il 98% delle azioni. Questo fece risalire il prezzo della singola azione da 39$ a 124$: una catastrofe per gli speculatori al ribasso, che subirono un’enorme perdita quando i prezzi salirono.

Comunque, gli speculatori riuscirono a convincere la borsa a conceder loro un’estensione del pagamento. La posizione di Saunders non era difendibile a causa del suo debito, e infine subì così tante perdite che fu costretto a dichiarare la banca rotta. Se solo Saunders avesse avuto più influenza sul mercato azionario, potresti muoverti in mezzo agli scaffali di un Piggly Wiggly invece di comprare nei WalMart.

L’esempio di David Lilienthal ci mostra come un businessman scaltro e una coscienza pulita possano coesistere.
Quando un influente burocrate del governo entra nel mondo del business e sfrutta le sue vecchie connessioni nel governo per fare soldi, molte persone sono solite di accusarlo di essere un venduto.

Ma nel caso di David Lilienthal, questo non sarebbe stata un’accusa fondata.

Nel 1930, Lilenthal era un funzionario sotto il riformista presidente Roosevelt. Poi, nel 1941, fu nominato presidente della Tennessee Valley Authority, un’entità in carica di sviluppare e distribuire energia idroelettrica economica in aree in cui i fornitori privati non arrivavano.

Più tardi, nel 1947, diventò il primo presidente della Atomic Energy Commision, sottolineando l’importanza del pacifico uso dell’energia elettrica.

E, quando lasciò finalmente la carica pubblica nel 1950, fu onesto riguardo a questa decisione, dicendo di voler fare più soldi per poter mantenere la sua famiglia e risparmiare per la sua pensione. Una volta entrato nel settore privato, Lilienthal provò anche a sé stesso di essere un vero businessman.

La sua esperienza nel settore energetico lo rese adatto all’industria mineraria e, siccome voleva provare il percorso dell’imprenditore, rilevò la Minerals and Chemical Corporation of America, che era in piena crisi. Ebbe successo nel salvare la compagnia dal fallimento e guadagnò una piccola fortuna come risultato.

 

La sua nuova tipologia di lavoro influenzò anche la sua opinione: scrisse un controverso libro sul perché i grandi business siano così importanti per l’economia e la sicurezza degli Stati Uniti. I suoi vecchi colleghi del governo lo accusarono di essere un venduto, ma Lilienthal si era impegnato enormemente su entrambi i lati della medaglia.

Infine, Lilienthal decise di voler il meglio di entrambi i mondi e, nel 1955, fondò la Development and Resources Corporation, un’azienda di consulenza che aiutava i paesi in via di sviluppo a portare a termine i lavori pubblici.

Quest’ultima impresa provò che Lilienthal è davvero il businessman ideale: dedicato in egual misura sia agli shareholder che all’umanità.

Gli stockholder raramente esercitano il potere che hanno a loro disposizione.
Chi pensi siano le persone più ricche in America? In teoria, dovrebbero essere gli shareholder.

Specialmente considerando il fatto che possiedono le più grandi corporazioni in America e queste enormi compagnie possiedono così tanto potere nelle società americane che molti scienziati politici sostengono che gli Stati Uniti ricordino più un sistema oligarchico feudale che una democrazia.

Queste enormi corporazioni sono sempre guidate da un consiglio dei direttori eletti dagli shareholder, dando a loro il vero potere.

Una volta all’anno, gli sharaholder si riuniscono per un incontro annuale per eleggere il consiglio, votare sulle politiche e fare domande ai dirigenti che gestiscono l’azienda.

Ma, lontani dall’essere eventi seri e dignitosi come puoi immaginare, questi incontri sono generalmente una farsa.

Questo perché il management della compagnia non si sente come se gli shareholder fossero i loro capi. Rendono difficile per gli shareholder venire a queste riunioni tenendoli lontani dalla sede centrale della compagnia. Alle riunioni, provano a tenere gli shareholder lontani dagli affari dell’azienda blaterando delle grandi performance dell’azienda e del futuro.

Questa tattica funziona con la maggior parte degli shareholder. La sola cosa che rendere questi incontri interessanti sono gli investitori che sfidano il consiglio e il management in un dibattito.

Un buffo esempio si verificò nel 1965 in AT&T durante una riunione degli shareholder, quando l’investitrice Wilma Soss riproverò il presidente della commissione Frederick Kappel e gli suggerì persino di vedere uno psichiatra.

Gli investitori professionali come Soss spesso possiedono azioni in diverse compagnie e per questo vogliono che il consiglio si prenda le sue responsabilità. In questo caso, Soss stava litigando per ottenere più donne nel consiglio direttivo.

Ma provare a scuotere gli investitori apatici è un ruolo ingrato: non c’è niente di più passivo e remissivo che un piccolo investitore alimentato regolarmente dai dividendi.

 

Se solo gli shareholder esercitassero il loro potere più spesso, il management della compagnia non potrebbe comportarsi come vuole.

Grazie a Donald Wohlgemuth, puoi cambiare capo anche se sei a conoscenza di segreti industriali.
Se un giorno ricevessi un’offerta di lavoro davvero vantaggiosa da un competitor del tuo corrente datore di lavoro, saresti capace di accettare, vero?

Veramente, il tuo diritto di farlo non è sempre stato così chiaro, e dovete ringraziare il ricercatore scientifico Donald Wohlgemuth per aver creato il precedente che ti permette di decidere a tuo piacere.

Nel 1962, Wohlgemuth dirigeva il dipartimento di ingegneria di tute spaziale della compagnia aerospaziale

B.F. Goodrich Company. Il mercato dei prodotti legati allo spazio stava crescendo rapidamente durante la corsa verso la luna, e Goodrich era il leader nel mercato delle tute spaziali.

Al tempo, tuttavia, la compagnia aveva appena perso il contratto per l’adesso famosissimo progetto Apollo, in favore del suo competitor International Lattex. Quindi quando Wohlgemuth ricevette un’offerta dall’International Latex per lavorare sul prestigioso progetto Apollo con più responsabilità e un salario maggiore, accettò senza pensarci due volte.

Ma quando Wohlgemuth disse al suo capo alla B.F. Goodrich che se ne stava andando, temettero tutti che volesse divulgare i segreti sulla produzione delle tute spaziali. A causa di questa paura e del fatto che Wohlgemuth avesse firmato inizialmente un accordo di riservatezza, la B.F. Goodrich denunciò Wohlgemuth.

Quando questa questione controversa arrivò in tribunale, vennero a galla due questioni di natura quasi filosofica:

• Se qualcuno non ha ancora rotto un accordo o mostrato l’intenzione di farlo, può essere condotta un’azione contro di loro basandosi sull’assunzione che lo farà?
• Dovrebbe essere proibito a qualcuno di occupare una posizione che li spinga a commettere un crimine?

Con una rivoluzionaria decisione, il giudice dichiarò che sebbene Wohlgemuth fosse chiaramente nella posizione di danneggiare Goodrich se avesse confessato quello che sapeva, non poteva essere condannato colpevole preventivamente, e quindi fu libero di andare a lavorare alla International Latex.

Questa decisione creò un precedente per altri casi, una grande vittoria per i diritti dei lavoratori.

Nel 1964, gli speculatori attaccarono la sterlina, e persino un’alleanza delle banche centrali non poté difenderla.
Nel 1960, tra tutte le valute del mondo, la sterlina era forse una delle più prestigiose grazie alla sua età e il suo grande valore. Quindi quando la sterlina venne attaccata dagli speculatori finanziari nel 1964, le banche centrali di tutto il mondo si sentirono obbligate a difenderla.

 

Le origini dell’attacco risalgono alla conferenza Bretton Woods del 1944, quando la maggior parte delle economie del mondo decise di costituire un sistema di scambio di valute internazionale secondo il quale tutte le valute fossero scambiabili a un rateo fisso. Questo significava che, per mantenere fissi questi ratei, i governi dovevano intervenire spesso nel mercato valutario comprando e vendendo valute.

Nel 1964, l’Inghilterra si trovò in difficoltà economiche: aveva un sostanzioso deficit commerciale. Gli speculatori valutari credettero che l’Inghilterra non fosse in grado di mantenere il tasso di scambio fisso e che avrebbe forzato la svalutazione della sterlina. Di conseguenza, iniziarono a scommettere contro la sterlina nel mercato: volevano che il suo valore crollasse.

Sentendosi minacciati non solo dal prestigio della sterlina ma anche dal sistema monetario in sé, una larga alleanza con la Federal Reserve degli Stati Uniti a capo, crearono una linea difensiva. Iniziarono a comprare le sterline per contro attaccare la devalutazione.

Inizialmente, sembrava che questa tattica funzionasse, e la prima ondata di attacchi fu fermata. Ma gli speculatori non volevano desistere, continuando gli attacchi per anni.

Infine, nel 1967, l’alleanza non poté più permettersi di comprare altre sterline, e l’Inghilterra fu obbligata a svalutare la moneta di più del 14%.

Col senno di poi, la guerra della sterlina fu semplicemente il primo segno della breve vita del sistema Bretton Woods, che si sarebbe concluso solamente 4 anni dopo nel 1971.

Riassunto finale
Il messaggio chiave di questo libro:

In molti casi, il modo in cui capiamo il mercato finanziario e l’etica del business può trovare una spiegazione negli incidenti chiave della storia. La battaglia di un uomo per cambiare azienda, per esempio, creò un impatto duraturo nel diritto dei lavoratori.