Davvero il capo deve essere uno solo? Churchill diceva “un cattivo generale è meglio di due buoni” e così ha funzionato l’esercito alleato durante la Seconda guerra mondiale, a differenza di quello tedesco che era basato su un sistema duale. La discussione tra gli accademici di management sull’unico CEO è in corso da tempo, ma, come spesso accade, una corrente di pensiero leggermente maggioritaria nella teoria manageriale delle grandi scuole americane attraversa l’atlantico si semplifica e viene provincializzata: l’AD/CEO unico in Europa è la “best practice” come dicono quelli che hanno studiato e anche solo proporre qualcosa di diverso è ritenuto ingenuo od eretico, familyandtrends lo ha provato sulla propria pelle.
In Italia, dove poi gli unici casi di guida collegiale si trovano nelle imprese familiari con fratelli o cugini, la soluzione è timbrata come inefficiente, non chiara, vecchia, necessaria per gli equilibri nepotistici etc.
Invece, come spesso accade, parlando con gli accademici americani che sulla teoria stanno studiando, si viene a scoprire che gli imprenditori italiani sono all’avanguardia. A fine 2025, Michael Watkins, l’autore di “The first 90 days” il libro che tutti i CEO appena nominati leggono, ha affermato: le 87 società quotate e guidate da co-CEO tra il 1996 e il 2020 hanno generato rendimenti medi annui del 9,5% durante il mandato collegiale, superando la media del 6,9% dei rispettivi indici di riferimento e la durata media del mandato dei co-CEO è stata di circa cinque anni, in linea con quella dei CEO “singoli”. Per avere qualche esempio hanno una guida collegiale Oracle, Netflix, Richemont, KKR, Goldman Sachs (storicamente), Atlassian, Whole Foods (prima di essere acquisita e integrata in Amazon). C’è inoltre da considerare che non si tratta proprio di un’idea nuova, già nel 1999 Warren Bennis, il creatore dei concetti di leadership manageriale oggi maggiormente utilizzati, ha pubblicato Co-Leaders: the Power of Great Partnership.
Tre sono le caratteristiche di una buona guida collegiale.
La prima: avere a disposizione competenze complementari che permettono di avere più capacità di ambito di azione nell’organizzazione. In Goldman Sachs, ad esempio, Thain supervisionava le attività di trading e asset management, mentre Winkelried guidava il settore dell’investment e merchant banking.
La seconda: maggiore efficacia organizzativa che permette di evitare colli di bottiglia ed essere veloci. In Netflix, dove la velocità era necessaria per mantenere il “first mover advantage” rispetto a Disney+, HBO+ e altri, Hastings si occupava di streaming, abbonamenti, tecnologia e Sarandos di film, serie, rapporti con i creativi. Questo ha permesso mentre Hastings era assorbito dall’evoluzione dell’infrastruttura post-covid, i.e. operatività tech, a Sarandos di firmare i contratti per la produzione di Squid Game, i.e. strategia creativa e relazioni con stakeholder chiave. Quanti CEO “singoli” sarebbero riusciti a perseguire due opportunità così diverse che richiedevano focus assoluto?
La terza: qualità decisionale in tempo reale che permette la generazione di pensiero integrato, mettendo in discussione i presupposti reciproci e testando rigorosamente le decisioni prima che vengano comunicate. In Chipotle, una catena americana di cibo messicano, Ells nel suo ruolo di fondatore-chef era il custode della qualità e dell’integrità del cibo e Moran nel suo ruolo di operativo era l’esperto di processi, persone e scalabilità; invece, di avere una decisione mediocre, i due si scontravano in privato: Ells metteva in discussione la fattibilità operativa di Moran, e Moran metteva in discussione il costo delle fissazioni culinarie di Ells. Questo processo assicurava che la crescita non distruggesse l’anima del brand e che l’anima del brand non impedisse la crescita.
Una guida collegiale ha bisogno di alcuni strumenti per funzionare. Il primo è un protocollo di funzionamento dove vengono scritti gli ambiti decisionali, i processi per gestire i problemi urgenti e i metodi di comunicazione. Il secondo è un criterio di divisione delle aree di attività in base alla competenza e non per abitudine o comodità. Il terzo è una struttura che permetta l’allineamento attraverso riunioni regolari a due, un registro delle decisioni prese in comune, un protocollo di comunicazione; questa struttura permette ad esempio di regolare anche dettagli che sono però osservati con attenzione dall’organizzazione: ad esempio chi parla per primo in quali riunioni o quali argomenti sono i preferiti da uno dei due.
A queste considerazioni della teoria americana, familyandtrends aggiunge qualche spunto tratto da un esempio di funzionamento di due fratelli alla guida di un’impresa familiare. Per i fratelli la comunicazione tra i due leader non è solo rapida, spesso è superflua: non è necessario parlarsi, si sa quello che il fratello farà in un determinato contesto. Esiste una chiara e storica suddivisione degli ambiti di azione: sin da quando sono arrivati in azienda i fratelli si occupano di cose diverse e hanno creato la loro cifra imprenditoriale in ambiti diversi: questo fa sì che tutti sanno chi si occupa di cosa e per i due co-leader è naturale fare ciò che sanno e hanno sempre fatto. Una chiara divisione delle deleghe si accompagna ad una chiara indivisibilità della responsabilità: non “lo ha detto lui chiedetelo a lui” bensì: “mio fratello lo ha fatto perché andava fatto e lo avrei fatto anch’io”.
Gli studiosi di management nel mondo si stanno chiedendo: quanto più efficiente può diventare un’organizzazione aziendale guidata da due persone che sono una quando si tratta di responsabilità e velocità di decisione ma due quando si tratta di capacità di analisi, competenza, motivazione e focus? La risposta è: tanto quanto lo sono le anacronistiche e nepotistiche imprese familiari italiane.