Ad inizio gennaio il New York Times ha acquistato The Athletic, testata online specializzata nello sport. La notizia ha ravvivato il dibattito sul futuro dell’editoria anche per l’enormità del prezzo pagato: 550M$. Per capire la consistenza del prezzo: in Italia GEDI vale circa 250/300M€ ed Il Sole 24 Ore circa 30/50M€.

A inizio del 20, familyandtreds aveva affrontato il futuro del settore spiegando come per evolvere il settore dell’editoria sia necessario smettere di infrangere tre regole manageriali: The Athletic vale così tanto perché ha rispettato quelle tre regole.

La prima regola dice che si può vendere un pacchetto di cose ad un consumatore solo se queste messe insieme hanno un valore superiore alle singole parti, altrimenti il consumatore vorrà uno sconto per comprarle insieme. Una volta le notizie “tutte insieme” avevano un valore tanto da far coniare a Warren Buffet, gran competente di editoria oltre che di investimenti, il termine “monopoly of the fattest”: il giornale più “grasso” di un’area geografica sbaraglia la concorrenza. Oggi il consumatore può senza fatica accedere alle informazioni senza dover pagare per l’intero pacchetto: può abbonarsi a The Athletic per le informazioni sportive e tenersi informato sul resto altrove. È necessario prendere atto che gli abbonamenti ad un giornale “intero” sanno di preistoria e vengono usati solo per estrarre più valore da clienti affezionati. 

La seconda regola dice che l’integrazione dei vari passaggi della catena del valore è utile quando crea efficienza. Questo era vero quando i giornali dovevano produrre un pacchetto di informazioni in modo efficiente e per farlo dovevano tenere insieme giornalisti, impaginatori, titolisti, rotative, concessionaria di pubblicità, uffici annunci, distribuzione. Oggi ogni anello della catena da solo non crea meno valore dell’insieme: The Athletic fa solo un pezzo della catena ma lo fa incredibilmente (almeno per i suoi abbonati) bene. Incredibilmente perché i suoi abbonati sono pronti a pagare un abbonamento in più e smettere di leggere pur continuando a pagare la sezione sport del loro giornale di riferimento (se ne hanno uno) e convincerli non è facile, come imparerà Zoom nella competizione con Meet e Teams.

La terza regola dice che bisogna considerare il licenziamento di un manager di marketing che propone uno sconto: se il compito del marketing, infatti, è aumentare il valore per il consumatore e prendersi una parte del valore creato attraverso un aumento del prezzo, un manager che propone uno sconto dichiara di non aver svolto il proprio compito. The Athletic costa 72$ l’anno e non fa molti compromessi su numero di articoli gratis, strategie freemium, etc.

Nonostante sia a pagamento, The Athletic non ha mai fatto utili: nell’ultimo anno ha fatturato circa 65M$ e ne ha persi 55M$. Allora perché vale così tanto? I maligni (anche supportati dalla dichiarazione della CEO del NYT) hanno pensato che sia stato un modo semplice per raggiungere l’obiettivo di abbonati. Non ha molto senso: il NYT è già il leader per abbonati e ha l’obiettivo di raggiungere i 10 milioni nel 2025, non c’era molta urgenza di arrivare quattro anni prima. Il vero motivo per cui The Athletic vale mezzo miliardo di dollari è perché ha dimostrato l’esistenza di un mercato raggiungibile di dimensioni sufficientemente rilevanti, i.e. 1,2 milioni di abbonati.

familyandtrends, a inizio 20 proponeva di ripensare la segmentazione, approfondire quali sono i veri elementi di valore e per quale archetipo di consumatore: questo è reso oggi obbligatorio dall’evoluzione tecnologica e dalla disponibilità di dati che permette segmentazioni sofisticate. Perché, ad esempio, un giornale non dovrebbe offrire un abbonamento solo per le notizie di politica estera, se in quest’area è più forte di altri? O solo alla sezione economia, alla cronaca locale, etc? O una versione junior per i lettori sotto i 14 anni? Testare ognuno di questi segmenti è necessario ma anche molto costoso in termini di tempo ed investimenti necessari: avere 1,2 milioni di abbonati che dimostrano l’esistenza di un segmento profittevole nel giornalismo sportivo vale 550M$ (probabilmente di più, se al NYT hanno fatto i conti bene).

The Athletic non è giornalismo di qualità, è giornalismo segmentato. Certo il giornalismo “non di qualità” sparirà, ma parlare di giornalismo di qualità è preistoria. Lo si può capire facendo paragoni con settori più evoluti dal punto di vista del marketing. Quando entriamo in un negozio Nespresso non ci aspettiamo come selling proposition “è un caffè di qualità”? Vogliamo scegliere in base ai nostri gusti e alla nostra curiosità tra una varietà di gusti. Quando prendiamo il nostro cellulare per essere informati, diamo per scontato che il fornitore di notizie che abbiamo scelto sia di qualità, vogliamo scegliere e assemblare il nostro giornale dalle fonti che ci danno le notizie che ci interessano. Per 1,2 milioni di persone The Athletic è la scelta per quanto riguarda lo sport: questo, piaccia o no ai dinosauri dell’editoria, vale 550 milioni di dollari.