La rapida evoluzione del contesto competitivo dei loro clienti impone un cambiamento radicale alle professioni aziendali, principalmente commercialisti ed avvocati. Alcuni elementi del settore sembrano non promettere niente di buono, e.g. diminuzione della marginalità media, concorrenza crescente, qualità decrescente, calo di interesse nei giovani per la professione.
familyandtrends ritiene, invece, che il settore delle professioni aziendali sia all’alba di un’epoca di grandi cambiamenti ed opportunità.
La legge della conservazione dei profitti dimostra che quando esiste un cliente con una disponibilità a pagare a fronte di un determinato servizio, la filiera che lo serve dovrà riconfigurare come il valore creato dalla disponibilità a pagare viene distribuita nella filiera ma nel suo complesso resterà profittevole. Nell’editoria, come descritto in un precedente familyandtrends, i consumatori continuano ad avere disponibilità a pagare per essere informati, semplicemente si è riconfigurata la filiera che porta loro tale servizio. Gli editori restano i principali candidati a capire come sfruttare questa riconfigurazione e potranno avere un futuro brillante se si adatteranno.
Per i professionisti il discorso è simile, per capire come adattarsi familyandtrends propone tre ambitidi approfondimento.Il primo. Il cliente continua ad avere bisogno dei servizi,ciò che è cambiato è il modo di acquistarli. Da inizio secolo due trend hanno cambiato il modo con cui i clienti, anche aziende, acquistano: maggior disponibilità di informazione strutturata e facilità di acquisto. La digitalizzazione ha reso disponibile al cliente molte informazioni sul servizio che intende acquistare, nel caso delle professioni è stata abbattuta l’asimmetria informativa tra professionista, colui che ha conoscenza ed esperienza, e cliente, che informandosi può farsi un’idea abbastanza precisa di cosa acquista.
Clienti più consci di ciò che acquistano, si possono permettere di fare richieste precise per servizi modulari: a questo punto gli unici elementi di scelta diventano il prezzo e la facilità di acquisto. Ecco spiegati la pressione competitiva e i margini decrescenti. Questo trend non è modificabile, le vendite si stanno polarizzando tra transazionali e relazionali. Nelle vendite transazionali,il cliente sa nel dettaglio quello che gli serve, compra un servizio preciso e decide in base al prezzo e a quanto e facile acquistare e non tanto in base a chi glielo fornisce. La polarizzazione ha fatto accrescere anche le vendite relazionali, dove il cliente ha un problema complesso e bisogno di avere o costruire un rapporto di fiducia con chi gli offre il servizio. Questo rapporto richiede incontri e tempo per essere costruito e si basa sui tre elementi della fiducia: credibilità, affidabilità e intimità. I professionisti non possono servire entrambi i “poli” in modo efficace, devono decidere come posizionarsi e se offrire servizi transazionali o relazionali.
Il secondo. L’offerta di servizi è soggetta ad economie di scala e di scopo. I professionisti che si posizioneranno sui servizi transazionali dovranno avere economie di scala, efficienza, servizi base profittevoli, competere (o creare loro stessi) piattaforme digitali tipo Lexooo, creare “reparti di produzione” in “bcc” (Best Cost Countries). I professionisti che si posizioneranno sui servizi relazionali dovranno, invece, avere economie di scopo, efficacia nel servire più bisogni complessi attraverso pool di professionisticon competenze verticali specifiche molto diverse, cercare di comprendere sempre più nel dettaglio il bisogno del cliente (attraverso processi di esplicitazione e analisi dei Job To Be Done), accettare l’incessante passaggio tra modularizzazione e integrazione dell’offerta.
Non si può non scegliere tra i due posizionamenti; ma in entrambi il professionista dovrà diventare anche manager. L’accademiaha dimostrato da tempo che le organizzazioni di professionisti possono essere guidate solo da un professionista e che il “managing director” affronta complessità specifiche e una diminuzione rilevante del proprio fatturato. La prima e forse più rilevante decisione da prendere nel disegno dell’organizzazione è come suddividere i profitti e su questo esistono ricerche specifiche che hanno risposte pronte all’applicazione .
Un professionista buon gestore dello studio aumenta il margine di 8-12 punti percentuali di fatturato (significa di solito triplicare il margine!) ce più l’organizzazione è grande più questo impatto è rilevante.Il terzo. I giovani sono unacomponente rilevante del vantaggio competitivo perché attraverso specializzazioni innovative possono completare e rinnovare le competenze dell’organizzazione e perché acquisendo in futuro quote dell’organizzazione la valorizzano crescendo come professionisti.
Spesso oggi ci si limita a discutere quote di accesso all’apprendistato e sistemi di retribuzione, non c’è quindi da sorprendersi se anche solo le società di revisione e glistudi legali internazionali hanno un’attrattività superiore per i giovani bravi e volenterosi. I professionisti dovrebbero fare della crescita di professionisti che possono diventare soci dell’organizzazione una priorità se non altro perché sono l’unico possibile acquirente futuro delle quote dell’associazione e permettono a chi vende di valorizzare un asset altrimenti senza mercato (e quando manca l’acquirente il professionista è spinto a continuare a lavorare in età avanzata per non “perdere l’avviamento”).
Le banche d’affari, e.g. Goldman Sachs, e le società di head hunter, e.g. Egon Zehnder, rappresentano buoni spunti per capire come creare futuri partner, spunti con i quali sarebbe facile battere la concorrenza per i talenti di società di revisione e studi legali internazionali.Lavorando (almeno) su questi tre ambiti i professionisti aziendali potranno prosperare e se questo succederà le aziende (e i cittadini) avranno servizi migliori, i nostri giovani un’opzione qualificata di carriera in Italia, e molti settori della filiera, e.g. editori specializzati, sviluppatori di software, operatori immobiliari etc, un segmento florido da servire. Anche in questo caso la distruzione creatrice lascia ai professionisti decidere se adattarsi all’evoluzione o fare come si è sempre fatto.