L’enorme successo finanziario delle big tech americane è sotto gli occhi di tutti; l’accademia americana, nel frattempo, sta studiando un elemento meno evidente: la successione dei leader che hanno creato questo successo, la prossima edizione dell’Harvard Business Review conterrà un articolo dal titolo “Leading After the Founder”.

Spesso la teoria manageriale costruita per le grandi imprese americane non calza bene alle imprese familiari europee, e non di rado si scopre che il modo di fare le cose di queste ultime è migliore anche se meno “pubblicizzato”. familyandtrends ritiene che ci sia comunque molto da imparare, soprattutto perché il dibattito in USA non è intossicato da pregiudizi di nepotismo ed egoismo che aleggia sul capitalismo familiare, soprattutto in Italia. Vediamo quali domande si pone l’accademia americana che possono essere interessanti per gli imprenditori italiani.

La prima: quando iniziare? Il processo di successione va iniziato presto perché dura a lungo e quando si è in una posizione di forza e non vi sono necessità immediate in modo da poter crescere i successori (anche più di uno) con pazienza ed autorevolezza. Ci possono essere delle successioni di crisi, ma queste sono generate da eventi non pianificabili e vanno affrontate grazie ad un “protocollo di crisi” che ognuno deve avere pronto e tenuto riservato in un cassetto.

La seconda: dove andare? Da nessuna parte dice l’accademia statunitense, più l’attuale guida resta meglio è, quando lascia, infatti, c’è il rischio di creare un vuoto culturale e strategico. Quando è possibile è meglio creare un periodo di affiancamento tra i due leader. Ecco perché porsi il problema per tempo: Cook di Apple ha 65 anni e in carica da più di 14, Huang di Nvidia 62 e da più di 32 (!) anni, Nadella di Microsoft 58 e da più di 11, Pichai di Alphabet/Google 53 e da più di 16. Sono relativamente giovani ma se si vuole che i successori abbiamo durate simili, bisogna che entrino in carica tra i 40 e i 50 anni. Una volta in carica il successore, l’ipotesi che il predecessore lasci l’azienda è la meno raccomandabile (con buona pace dei sostenitori della “managerializzazione” delle imprese familiari). Può diventare presidente, nel caso lo sia già e intenda lasciare la carica, può diventare un consigliere senza deleghe; lo hanno fatto Bill Gates, Larry Page e Sergey Brin ed il 15% dei fondatori dello S&P500. Restare come consigliere non diminuisce l’autorevolezza del successore, aumenta l’autorevolezza totale dei membri della famiglia e assicura continuità e saggezza. Un’altra opzione è che il predecessore abbia un ruolo funzionale in un ambito specifico, e.g. ricerca, sviluppo prodotto, relazione con entità esterne etc: Larry Ellison in Oracle è rimasto CTO, Parker Harris di Salesforce è diventato CTO di Slack, per migliorarne l’integrazione.

La terza: cosa lasciare? Le attività tattiche ed operative ed il decisionismo per essere più strategico e consigliare più che decidere. Da un punto di vista psicologico il processo di successione cambia l’identità, è quindi naturale che sia un processo psicologicamente difficile e “irregolare”: nessuno di coloro che sono coinvolti si deve sorprendere. L’evoluzione deve portare chi lascia a un ruolo che soddisfi le sue passioni ed i suoi desideri, che sia a servizio dei bisogni dell’impresa e sinergico con il successore: nel caso ci sia conflitto tra questi tre ambiti i bisogni dell’impresa hanno la priorità.

La quarta: come lasciare? Passo dopo passo, essendo un processo e non un evento si tratta di serie di piccoli cambiamenti che richiedono tempo e non di un evento dirompente (salvo le successioni di crisi per cui, come detto, ci vuole un protocollo pronto). La prima parte del processo consiste nel crescere uno o più potenziali successori in modo che siano pronti ad iniziare quando sono abbastanza maturi dall’aver imparato ma non vecchi da non poter avere una lunga durata in carica davanti. La seconda parte del processo, quella in cui il predecessore se desidera rimane in un ruolo diverso, deve essere dotato di un sistema che ne garantisca il successo con momenti di verifica e confronto, una rete di persone autorevoli e di fiducia che assicurino punti di vista diversi, feedback e allineamento oltre ad intervenire quando il processo rischia di incepparsi (questa funzione può essere svolta da buoni consiglieri di amministrazione, ma non solo), una serie di incontri regolari per feedback e ricalibrazione per assicurare i piccoli aggiustamenti ritenuti opportuni.

Le prime considerazioni dell’accademia americana sono un utile contributo, non va però dimenticato che per il capitalismo familiare la sfida è più ardua. Le imprese oggetto di studio dei colleghi americani sono imprese “iper-managerializzate” dove conta il breve termine e l’accesso a enormi risorse finanziarie per poter fare le cose in fretta e vincere una gara di velocità dove o si arriva primi o si sparisce, come si può vedere ora con l’intelligenza artificiale. Le famiglie imprenditoriali devono prendersi cura dell’impresa che possiedono nel lungo termine, non possono quindi solo limitarsi a trovare il migliore dei manager ma devono assicurare visione imprenditoriale in ogni generazione (familyandtrends ne ha scritto in Il capitalismo familiare e quegli otto miliardi di manager). In questo caso, il periodo di affiancamento deve prevedere educazione imprenditoriale e grande attenzione a codificare i processi chiave dell’impresa.

È curioso che, anche in questo caso, l’esempio migliore arrivi dall’altro lato dell’Atlantico, da Steve Jobs, il quale, proprio perché non aveva potuto crescere nel tempo un familiare, ha investito gran parte della sua fase di successione nel creare un’università interna che trasferisse alla sua azienda e a chiunque l’avrebbe guidata i suoi processi imprenditoriali. Oggi Apple fa più profitti di quanto fatturava il giorno in cui lui la lasciò; nel 24 il fatturato è stato 394,3 (x 3,6), l’EBIT di 123,2 (anche qui x3,6) ed i dipendenti sono 164 mila (x3).

In Apple, ora tocca a Tim Cook, mentre osservano come se la caverà molti imprenditori dovrebbero cominciare a lavorare sulla loro successione, non è mai troppo presto per iniziare.