Lo scorso 11 agosto l’Harvard Business Review è tornata, dopo diverso tempo, a occuparsi di imprenditoria familiare con “Why Family Businesses Lose Control” di Judy Lin Walsh e Alison Isaacson. familyandtrends ha spesso lamentato la sufficienza e il pregiudizio con cui la teoria manageriale americana guarda all’imprenditoria familiare; questa volta, invece, le autrici partono da una constatazione: “le imprese familiari raramente perdono il controllo a causa di un singolo evento catastrofico… lo perdono quando non preparano i futuri proprietari a una transizione generazionale”, da affrontare con spirito imprenditoriale e con la volontà di adattare l’impresa all’evoluzione del contesto competitivo, bisognerebbe aggiungere.
Il caso che apre l’articolo è significativo. Un grande gruppo editoriale americano alla terza generazione: il patriarca muore all’improvviso e lascia cinque figli di talento ma poco uniti. Aveva “pianificato” la successione con il commercialista: un trust e una divisione fiscalmente efficiente di azioni e dividendi. Non aveva mai preparato i figli a essere proprietari, né dato a ciascuno un ruolo adatto tra famiglia, patrimonio e impresa. In tre anni la famiglia vende, per una frazione del valore originale, ai manager che avevano guidato l’impresa con il padre e con cui i proprietari non avevano mai costruito un rapporto proficuo. Ufficialmente si vendeva per la crisi della carta stampata; in realtà era una crisi di proprietà.
familyandtrends sostiene da tempo che le famiglie imprenditoriali, con i loro consiglieri e amministratori indipendenti, dedicano enormi energie a preparare i futuri leader dell’impresa e troppo poche a preparare i futuri proprietari, finendo così per cadere in due trappole.
La prima è la trappola della rappresentanza: la proprietà diventa passiva. I giovani ricevono un titolo, ma nessun contenuto che li metta alla prova e nessuna autorità costruita sul campo. Le autrici raccontano di una famiglia con due “stanze dei bottoni”: nella prima pochi soci decidevano, nella seconda i più giovani venivano coinvolti per sentirsi inclusi, ratificando quanto già deciso. Chi viene trattato come incapace di contribuire finisce per non contribuire e il ruolo del proprietario scivola di mano: la famiglia diventa il Cassettista descritto in un precedente familyandtrends, che compra un giardino senza saperlo coltivare e ogni tanto passa a vedere come va. È successo dopo la morte di Adriano Olivetti, quando una proprietà frammentata e divisa non riuscì a esprimere una strategia e una guida proprietaria.
La seconda è la trappola della distanza. I giovani che aspirano a essere proprietari responsabili vengono tenuti lontani finché non dimostrano di esserne degni alla generazione attuale e ai suoi pignoli consulenti. Tra timori di nepotismo, scetticismo, iperprotezione e incomprensioni, molti si scoraggiano e si allontanano, rinunciando non solo a un ruolo manageriale ma anche a quello di proprietario. “I ragazzi che respingete oggi, scrivono le autrici, potrebbero essere i vostri consiglieri di amministrazione domani”. In Italia il pregiudizio sul nepotismo spinge molti imprenditori a tenere i figli lontani per scrupolo: “prima fatti le ossa fuori” è un buon principio se corrisponde ai primi anni della fase della disciplina nella formula del passaggio generazionale, pericoloso se diventa un’esclusione. Leonardo Del Vecchio ha costruito uno dei più grandi successi industriali del Paese, ma ha coinvolto solo marginalmente i figli; oggi otto eredi possiedono in parti uguali Delfin, dove una governance molto rigida presenta crepe gravi ed evidenti.
Come evitare di perdere il controllo senza accorgersene? L’Harvard Business Review indica quattro cose da fare.
Primo: sviluppare una mentalità da proprietario. Significa conoscere ruoli e diritti, fissare obiettivi chiari per l’impresa nel medio-lungo termine e pretendere che consiglio e management rendano conto dei progressi verso quegli obiettivi. familyandtrendsha più volte richiamato la necessità di una vera strategia del proprietario, che si esprime ogni anno nella scelta del dividendo, e i tre doveri del buon azionista: capitali, conoscenza e rigore. Un’assemblea che sappia fare domande, una lettera annuale agli azionisti, una formazione su come si leggono un bilancio e un piano industriale sono strumenti semplici e poco costosi; non averli costa molto di più.
Secondo: prestare attenzione alle dinamiche familiari. Pochi ambienti chiedono di passare dalla competizione all’uguaglianza come le famiglie imprenditoriali: oggi si scartano i regali di Natale insieme, domani si compete per lo stesso ruolo, dopodomani si deve governare insieme da soci. Le autrici raccontano di una famiglia che aveva organizzato una sorta di Hunger Games per scegliere l’amministratore delegato: anni dopo, i soci divisi tra vincitori e sconfitti hanno paralizzato il consiglio su un’acquisizione strategica. Nella vicenda Gucci, le rivalità tra rami familiari portarono, alla fine degli anni Ottanta, il controllo nelle mani di un fondo d’investimento.
Terzo: mantenere i futuri proprietari connessi all’impresa. È necessario coinvolgere con continuità le generazioni attuali e future e aiutare queste ultime a costruire le competenze necessarie per i ruoli da proprietario. Qualche esempio concreto: le visite agli stabilimenti e ai clienti fin da ragazzi, gli stage in azienda, un consiglio di famiglia aperto ai più giovani con responsabilità reali, un posto nel Comitato Futuro. I risultati si vedono dopo anni, non dopo mesi; ma in fondo la visione di lungo termine è l’ambiente naturale del capitalismo familiare.
Quarto: chiedersi se si è (ancora) i proprietari giusti. È responsabilità dei proprietari verificare periodicamente che l’impresa abbia uno scopo convincente e i vantaggi competitivi necessari per prosperare, e che la famiglia sia in grado di prendere decisioni solide e portare all’impresa ciò che si chiede ad un buon proprietario: capitali, conoscenza, rigore. La risposta può anche essere negativa: vendere, se è una scelta consapevole e non solo la ricerca di un prezzo vantaggioso, può essere un atto di responsabilità. Nel 1971 la famiglia Barilla cedette l’azienda all’americana W.R. Grace e nel 1979 Pietro Barilla la ricomprò, dimostrando che essere i proprietari giusti è prima di tutto una decisione: non va sempre confermata ricomprandosi l’impresa, ma certo va sempre riconfermata con un lavoro quotidiano, lento e i cui risultati si vedono in un futuro lontano.