Nan Ransohoff, direttrice di Frontier e di Climate in Stripe, è una delle figure più influenti della filantropia mondiale: avete presente quando, durante un acquisto online, ci viene chiesto di aggiungere qualche euro al pagamento per compensare la CO2? Stiamo comprando da una delle tante aziende che utilizzano il metodo di pagamento della piattaforma Stripe e che hanno accettato la proposta di Ransohoff di partecipare alla rimozione della CO2 nel lungo termine.
In un recente articolo ha previsto una terza fase della filantropia americana generata dall’enorme quantità di denaro che l’AI metterà a disposizione. Sommando il patrimonio della OpenAI Foundation, che possiede il 26% dell’azienda, gli impegni di donazione dei fondatori di Anthropic e i DAF (fondi di beneficenza) dei dipendenti, si stima un capitale di 370 miliardi di dollari. Ipotizzando, in modo prudenziale, un’erogazione annua pari al 10% del capitale, si genererebbe un flusso di 37 miliardi di dollari all’anno, oltre il doppio delle erogazioni della Fondazione Gates; se si ipotizza un aumento del valore delle azioni e una maggiore percentuale di erogazioni, si arriva, sempre secondo Ransohoff, a 100 miliardi. Oggi, il flusso annuo delle donazioni filantropiche americane ammonta a 600 miliardi.
La terza fase arriva dopo la prima, nata a cavallo tra la fine dell’Ottocento e l’inizio del Novecento grazie ai giganti dell’industria come John D. Rockefeller, Andrew Carnegie e Henry Ford. Andrew Carnegie, con il suo libro Gospel of Wealth, stabilì il principio per cui è più efficace per un imprenditore amministrare direttamente l’attività filantropica in vita; Rockefeller applicò il principio affidando la guida della sua fondazione a Frederick Gates, il primo manager professionista della filantropia. La seconda fase, avviata negli anni Novanta, è stata guidata dai fondatori dell’era digitale e di Internet, con Bill Gates come figura emblematica (Bill & Melinda Gates Foundation): questa fase ha posto al centro la rigida misurazione dei dati, l’analisi costi-efficacia (“effective altruism”) e la scalabilità globale dei risultati.
Cosa cambia ora? Il capitale disponibile si è accumulato velocemente; il focus è su minacce globali future, come l’impatto dell’AI e le catastrofi biologiche e climatiche, mentre in passato era su povertà e malattie; le fondazioni sono integrate nell’architettura societaria e non sono create a fine carriera: in questo contesto, il collo di bottiglia diventa la capacità operativa del sistema della filantropia di utilizzare in modo efficace il capitale disponibile.
Ransohoff sostiene la necessità di creare un nuovo ecosistema fatto di funders, i nuovi finanziatori quali OpenAI o i dipendenti di Anthropic; capital allocators, gli intermediari che distribuiscono i capitali, quali la OpenAI Foundation, le fondazioni professionali esistenti e le fondazioni di famiglia create ad hoc; builders, startup che lanciano iniziative per risolvere i problemi su cui la nuova filantropia si concentra. Secondo i suoi calcoli, per gestire 50 miliardi serviranno circa 5.000 nuovi professionisti in grado di valutare, approvare e monitorare circa 50.000 sovvenzioni annue e, infine, migliaia di “grandi fondatori che creeranno grandi organizzazioni” in grado di impiegare il capitale messo a disposizione per risolvere concretamente i problemi identificati.
Perché dovrebbe quindi finire la filantropia? Non finirà come sistema delle fondazioni: negli Stati Uniti, il risparmio fiscale garantito da questo sistema è rilevante, perché si abbatte l’imposizione sul capital gain e sulla successione; finirà però come sistema di filantropia.
Una volta, pensiamo a Gates, un fondatore prima fondava un’impresa, diventava ricco e poi usava la sua ricchezza per restituire (“give back”) parte della sua fortuna e magari rimediare a qualche danno fatto alla società o al mondo. I nuovi fondatori, invece, hanno creato aziende in cui il modello di business realizza i valori: non c’è più differenza tra “ciò che l’azienda fa” e “a cosa l’azienda serve”: se l’impresa cresce, realizza anche la propria visione. Ad esempio, WHOOP, l’azienda del tracciatore biometrico, ha successo solo se i suoi abbonati riescono davvero a dormire, recuperare e vivere meglio e quindi rinnovano l’abbonamento in base ai risultati personali ottenuti.
La visione stessa è diventata la base del vantaggio competitivo.
Nel 2011, Michael Porter, in Creating Shared Value, scritto con Mark Kramer, aveva ammonito: “Le aziende si sono concentrate sull’invogliare i consumatori ad acquistare sempre più prodotti. Di fronte a una concorrenza crescente e a pressioni a breve termine sui risultati da parte degli azionisti, i manager sono ricorsi a successive ondate di ristrutturazioni, tagli del personale e delocalizzazioni in regioni a basso costo, facendo al contempo leva sui bilanci per restituire capitale agli investitori. I risultati sono stati spesso la banalizzazione dei prodotti, la guerra dei prezzi, una scarsa vera innovazione, una crescita organica lenta e l’assenza di un chiaro vantaggio competitivo… Nel mondo del business abbiamo passato decenni a imparare come analizzare e creare artificialmente la domanda, perdendo di vista la domanda più importante di tutte. Troppe aziende hanno dimenticato la domanda più fondamentale: il nostro prodotto fa davvero bene ai nostri clienti? O ai clienti dei nostri clienti?” Probabilmente è successo che le imprese e gli imprenditori più saggi hanno capito che nel lungo termine, un’impresa ha successo solo se ha successo il mondo che le sta attorno e se i suoi clienti ottengono ciò che per loro è bene.
Le imprese sono già guidate da quegli straordinari fondatori di cui Nan Ransohoff denuncia la mancanza: lasciamoli lavorare, far crescere le loro imprese, perseguire le loro visioni e raggiungere anche gli obiettivi filantropici, senza andare a cercarne altri che non sappiamo proprio dove trovare.
A familyandtrends resta un’ultima domanda: cosa succederà a queste straordinarie imprese quando i loro fondatori non ci saranno più? A rispondere è Andrew Carnegie, uno dei padri fondatori della filantropia: basta solo leggere davvero il suo Gospel of Wealth, dove afferma: “Ci sono tre diverse modalità tramite le quali il surplus di ricchezza può essere messo a disposizione della società. Può essere lasciato ai discendenti, può essere donato per uso pubblico, oppure, infine, può essere amministrato dai suoi possessori nel corso della propria vita… la prima è la più avventata… [ma] ci sono casi di figli di milionari, non contaminati dalla ricchezza, che pur essendo ricchi continuano a offrire grandi servizi alla comunità. Sono loro il vero sale della terra ma, sfortunatamente, sono rarissimi”.
Ecco di cosa siamo davvero a corto. Ed è questa la vera sfida per le famiglie imprenditoriali che vogliono eccellere nella filantropia.