La successione è considerata uno dei principali punti deboli delle imprese familiari, familyandtrends recentemente ha evidenziato come le grandi imprese americane stiano dimostrando che è un processo difficile per tutti e forse più difficile per le imprese che non hanno un proprietario che si prende cura del lungo termine. In un articolo dell’Harvard Business Review da titolo “Dove la pianificazione della successione fallisce” emergono alcune interessanti spunti per il capitalismo familiare.
La successione è un argomento tabù anche nelle grandi imprese quotate: “Nei miei 10 anni nel consiglio di amministrazione – afferma un consigliere indipendente di un’azienda quotata al NYSE – l’unica volta in cui abbiamo parlato della successione del CEO è stata quando era in corso un’effettiva successione proprio in quel momento. Certo, è un regolamento della SEC che i consigli delle società quotate discutano attivamente della successione del CEO, ma ci sono molti regolamenti della SEC…”. Si passa molto tempo a condurre analisi dei talenti (talent reviews) e a discutere l’idoneità per ruoli futuri e poi non si fa nulla, nelle parole di un manager, ancora citato nell’articolo dell’Harvard Business Review: “Abbiamo fatto una valutazione sofisticata e poi non ne abbiamo fatto nulla… per mancanza di un vero impegno verso la pianificazione della successione”.
Si fa per conformità a regolamenti (compliance), come evidenziato da un altro top manager citato: “Come possiamo far evolvere la pianificazione della successione oltre la semplice messa in scena? … sembra di fare sempre la stessa conversazione più e più volte con il passare degli anni”. Chi guida l’azienda non ha un vero interesse ad andare oltre le chiacchiere, come candidamente dichiarato da un CEO: “Mi sentirò a mio agio a parlare dei successori per il mio ruolo il giorno in cui deciderò che è giunto il momento per me di andarmene”. Evidentemente giunto quel momento è troppo tardi.
In sintesi, è importante passare del tempo sui piani di successione e sulle matrici dei talenti, ma si deve dedicare ancora più tempo a sviluppare, preparare e formare effettivamente le persone per i ruoli futuri. familyandtrends ha scritto un caso di Harvard dove un manager afferma: “Se sei un bravo leader, sviluppi persone brave. È come caricare una molla: carichi le persone e poi arriva un momento in cui devi rilasciare la molla; devi lasciare che la persona vada… Ogni giugno e ogni gennaio vedi un mucchio di molle che scattano, perché le persone vengono spostate, diamo loro delle opportunità, cambiamenti significativi di responsabilità. È questo che crea il desiderio continuo di rinnovarsi, perché nulla è statico, nulla. Non dare nulla per scontato”. Quel manager era Sergio Marchionne e la sua capacità di creare leader è dimostrata non solo dalla corsa di tanti a voler essere inseriti (più o meno con merito) nei “Marchionne Boys” ma soprattutto dal fatto che quando lui è venuto a mancare improvvisamente in meno di un giorno si sono designati successori pronti per ogni suo ruolo (FCA, CNH, Ferrari, EXOR, SGS) e che, ancora oggi, molte delle imprese che lui ha guidato hanno quella cultura e sono guidate da persone cresciute con lui.
Come farlo? Dopo le valutazioni: agire.
“Ogni giugno e ogni gennaio” dopo le sessioni di management review, Marchionne assegnava nuove responsabilità, nuovi ruoli e progetti sfidanti; assegnò, ad esempio, il lancio della nuova 500 da fare in diciotto mesi a un trentenne Luca De Meo: “Hanno portato a termine il compito – affermò Marchionne – perché non sapevano che fosse impossibile. Il mio compito era assicurarmi che non facessero sciocchezze e proteggerli dalla cultura aziendale dei “naysayer”.
Perseguire opportunità con responsabilità significativa in contesti difficili è il modo più efficace per far crescere i talenti: ogni nuovo compito dovrebbe prevedere un rischio, crescente e controllato, di fallimento. Se tutto va sempre bene significa che non c’è stata una vera sfida.
Si può trattare, ad esempio, della responsabilità di un conto economico parziale, in cui la conta il risultato e non solo le azioni; dello sviluppo di una nuova iniziativa, un nuovo mercato, una diversificazione, in cui conta la visione, la creazione di alleanze e/o la gestione dell’incertezza; della gestione di una situazione critica con un cliente, un fornitore, un partner, un socio dove si dimostri di saper gestire conflitti trovando soluzioni di compromesso positivo; di partecipazione a dinamiche apicali dell’organizzazione, mai come uditori ma con ruoli inizialmente da comprimari, dove si possa dimostrare la capacità di pensiero strategico e di gestione di dinamiche complesse; di un incarico di responsabilità nella ristrutturazione di un’area di business o in un’acquisizione, dove si dimostri di saper prendere decisioni chiave in contesti di pressione con esposizione verso l’esterno dell’organizzazione.
Passo passo e acquisendo e dimostrando di volta in volta, si arriva sino a momenti di sostituzione temporanea programmata del ruolo, dove chi lo sta coprendo attualmente lascia su alcuni ambiti e per tempi definiti autonomia completa sulle decisioni in modo da dimostrare la capacità di “reggere il ruolo”. Sofisticata tecnica manageriale moderna ed americana, forse, di certo quello che gli imprenditori italiani fanno, almeno, dal 1959 quando Pinin Farina scrisse al figlio Sergio: “Da oggi te la devi sbrigare da solo. Io parto per un giro del mondo e starò via sei mesi. Non scrivermi e non cercarmi: ora il padrone sei tu. Al mio ritorno vedremo se l’azienda esiste ancora e se tu sei l’uomo che io spero”.