“Accademici, consulenti ed investitori man mano che la mia azienda cresceva mi consigliavano di assumere bravi manager professionisti e di farmi da parte per dare loro lo spazio e l’autonomia per lavorare: i risultati sono stati disastrosi. Per questo ho cominciato a gestire in modalità fondatore”. Le parole di Brian Chesky, cofondatore di Airbnb, sono state riprese da Paul Graham, fondatore di Y Combinator incubatore che ha visto nascere oltre ad Airbnb, Dropbox, Reddit, Stirpe, Twitch e ha cresciuto sino a farlo presidente Sam Altman, poi fondatore di OpenAI.
L’effetto è stato quello di un fiocco di neve che crea una valanga. Nel mondo accademico americano imbevuto dell’ideologia della Visible Hand di Chandler, che negli anni 70 ha sostenuto che le grandi multinazionali (americane) gestite da manager professionisti sono il miglior modo di fare impresa, si è avviato un interessante dibattito su se e quanto Chesky abbia ragione e su come dovrebbe essere teorizzata la “modalità fondatore”. Chesky ne ha parlato a luglio 24, Graham ne ha scritto a settembre, a ottobre l’Harvard Business Review ha pubblicato un articolo dal titolo “I punti di forza e di debolezza che distinguono i fondatori”, seguito, a dicembre, dall’altra rivista manageriale, MIT Sloan Management Review, con “Come amplificare i vantaggi di lavorare in un’azienda guidata dal fondatore”.
In Italia da tempo cerchiamo di far entrare le teorie americane, fatte per grandi e burocratiche imprese con accesso a finanza a basso costo, energia e tanti altri fattori produttivi a buon mercato, regole del lavoro semplici (se non brutali) e un mercato di 350 milioni di consumatori facilmente accessibile dentro le nostre medie e snelle imprese gestite da imprenditori che devono trasformare input importati e/o costosi in prodotti per i mercati internazionali dentro un pesante sistema burocratico. Per una volta che l’America ci propone qualcosa che è nel nostro DNA è utile approfondirlo.
La prima considerazione riguarda la reazione degli imprenditori presenti. Quando Chesky ha affermato: “Troppi fondatori [e imprenditori] si scusano per il modo in cui vogliono gestire l’azienda. La gente pensa che il compito di un grande leader sia assumere persone e semplicemente dare loro il potere di fare un buon lavoro. Ma come fai a sapere se stanno facendo un buon lavoro se non ti occupi dei dettagli? … molti dicono i fondatori sono abituati ad avere il controllo e a fare tutto da soli… conoscono l’azienda fin dall’inizio, hanno ricoperto molti ruoli e indossato più cappelli: questo non è scalabile! E perché, mi chiedo, non dovrebbe esserlo?” tra i presenti la reazione è stata di liberazione, come se ad un tratto qualcosa di brutto che loro facevano di nascosto e un po’ vergognandosi fosse diventato bello e possibile alla luce del sole. Un po’ la sensazione che noi abbiamo provato quando i grandi scienziati della medicina (anch’essi americani) hanno scoperto che la pasta fa bene e un bicchiere di vino al giorno è salutare. Questo significa che gli imprenditori già agivano nelle loro aziende in “modalità fondatore”, magari con un po’ di vergogna, ma pensando fosse bene per le loro imprese.
Perché, si è chiesto Graham, tutti danno a questi fondatori consigli sbagliati? La risposta che dà è condivisibile: ciò che veniva detto loro riguardava imprese dove ci sono solo manager professionisti e i consigli arrivano da gente che non ha mai lavorato a stretto contatto con gli imprenditori dentro un’azienda gestita in “modalità fondatore”.
familyandtrends in “ ” ha sostenuto che le figure dell’imprenditore e del manager non si escludano l’un l’altra, anzi quando convivono diventano una fonte inesauribile di vantaggio competitivo perché si rafforzano vicendevolmente. A ottobre, l’Harvard Business Review a riguardo ha scritto: “la chiave per sbloccare il pieno potenziale di un’azienda non sta nel sostituire la modalità fondatore con la modalità manager, ma nel creare sinergie tra le due… in questi casi, i manager professionisti hanno un’opportunità unica di creare valore amplificando i vantaggi naturali dei fondatori… invece di contrastare questo stile di leadership distintivo”; a dicembre l’MIT Sloan Management Review ha affermato che i manager professionisti devono fungere da traduttori tra la visione imprenditoriale e l’organizzazione, posizionarsi come estensioni della visione del fondatore lavorando in aree in cui lui è meno coinvolto, aiutare a combattere le battaglie giuste creando strategie di contenimento per le scommesse più rischiose.
Forse, e per il bene delle nostre imprese, sarebbe ora di passare dalle parole ai fatti. Due brevi spunti sul come. Primo, applicando il modello Task-Relevant Maturity (TRM) di Andy Grove, cofondatore di Intel, che dice più ne sai e meno ne sa il tuo collaboratore più devi guidarlo, meno ne sai e più ne sa il tuo collaboratore più devi stare a guardare. Secondo, fare più riunioni “skip level”: quelle riunioni in cui l’imprenditore, invece di interagire con l’impresa solo attraverso i suoi riporti diretti, partecipa ignorando la gerarchia aziendale.
Probabilmente queste sono cose che gli imprenditori italiani fanno da sempre essendo all’avanguardia senza che nessuno se ne accorgesse, da domani però potranno farlo sapendo che è anche consigliato dalle migliori accademie di management, come un gustoso piatto di pasta e un bel bicchiere di vino.