La teoria dell’Evoluzione della Catena del Valore di Clayton Christensen è, come tutte le buone teorie, tanto semplice quanto utile; afferma che le aziende dovrebbero controllare ogni attività, o combinazione di attività, all’interno della catena del valore che determini le prestazioni sulle dimensioni che contano di più per i consumatori e che aumentano la loro disponibilità a pagare; quando per i consumatori funzionalità e affidabilità sono importanti, le aziende hanno bisogno di soluzioni proprietarie e integrate per cercare di raggiungere un livello sufficientemente buono; quando la funzionalità e l’affidabilità dei prodotti superano le esigenze dei consumatori, allora convenienza e personalizzazione diventano gli aspetti che non sono più sufficientemente buoni.
familyandtrends ritiene che la teoria spieghi bene il trend che sta cambiando il settore dell’alimentare e della sua distribuzione e che il capitalismo familiare debba occuparsene perché molti marchi del Made in Italy sono legati al cibo e il sistema distributivo della GDO in Italia è dominato da aziende familiari.
Le grandi multinazionali del cibo sono già entrate in crisi e hanno già reagito ad andamenti economici molto insoddisfacenti con riorganizzazioni societarie. Nel ‘23 Kellogg, 16 miliardi di fatturato, si è divisa in Kellanova (snack, 13 miliardi) poi acquistata da Mars e WK Kellogg (cereali, 3 miliardi) da Ferrero; al momento della scissione l’azienda valeva circa 20 miliardi, le due scisse sono state comprate per circa 39 miliardi. Nel ‘25 sono arrivate altre operazioni: Unilever (cura della persona, della casa, salse e bevande, 60 miliardi) ha scisso Magnum Ice Cream, 8 miliardi; Kraft Heinz 25 miliardi, dopo una fusione orchestrata nel ‘15 nientemeno che da Buffett, nel ‘26 si dividerà in due: Global Taste Elevation (ketchup, maionesi, salse, 15 miliardi) e North American Grocery (carni lavorate, formaggi e salumi confezionati etc, 10 miliardi). Sempre quest’anno Keurig Dr Pepper, che nel ‘18 ha fuso soft drink e caffè porzionato per 18 miliardi, si scinderà in Keurig, che acquisterà prima JDE, creando il leader mondiale nel caffè (15 miliardi) e in Dr Pepper che sarà un attore americano delle bibite gassate (11 miliardi).
Il settore nel suo complesso sta cambiando, i margini totali stanno diminuendo e la distribuzione ne sta trattenendo una quota crescente. Nel ’24, negli USA il profit pool del settore, circa 760 miliardi, è andato per il 47% alla distribuzione e per il 53% ai produttori; la proporzione dieci anni prima era 33% e 67%. In Italia, i circa 8 miliardi di profitto del settore sono andati per il 41% alla distribuzione e per il 59% ai produttori.
Tutto questo succede perché il consumatore sta cambiando. Una volta funzionalità e affidabilità erano le dimensioni che aumentavano la disponibilità a pagare, si pensi ad esempio all’affidabilità dei prodotti inscatolati, e.g. tonno, caffè, di cui il produttore con il suo marchio era garante di qualità e integrità dalla fabbrica alla tavola o alla funzionalità di un gusto migliorato da additivi usati per sapore, consistenza, colore, conservazione o appetibilità.
Sul gusto e l’appetibilità del cibo, anche se in Italia ce ne siamo accorti meno grazie alla qualità della nostra cucina, l’industria alimentare ha fatto passi da gigante arrivando a creare una vera e propria dipendenza per cibi industriali ultralavorati tanto che nel 1999, come raccontato dal New York Times, gli amministratori dei primi undici gruppi americani del settore si incontrarono per cercare rimedi all’epidemia di obesità che avevano creato. Non è tanto un caso che vent’anni dopo la ricerca scientifica abbia lanciato i farmaci dimagranti con enorme successo; la diffusione dei quali porterà ad un’ulteriore contrazione dei volumi per il settore.
Negli ultimi vent’anni, anche le esigenze del consumatore sono state superate in termini di funzionalità ed affidabilità e oggi contano convenienza e personalizzazione. La convenienza ha dato vita ai discount nella distribuzione e ai marchi del distributore e ai concorrenti di primo prezzo nella produzione, mentre la personalizzazione agli specialty store e ai piccoli marchi premium. La tempesta perfetta per le imprese costruite nel periodo della funzionalità ed affidabilità, che ora sono attaccate nella fascia bassa da modelli di business per loro non replicabili e nella fascia alta da moltitudini di piccoli marchi premium indipendenti e concept di distribuzione sempre nuovi.
La soluzione per le imprese familiari è sempre la stessa: occuparsi della disponibilità a pagare del consumatore con un approccio imprenditoriale basato su sperimentazione. Per chi produce significa imparare a gestire più marchi abbandonando la tanto, e oggi troppo, semplice e copiata idea di essere il primo marchio in una categoria e imparando a lanciare e gestire più marchi, da uno o più fighting brands a molti marchi premium magari sviluppati in partnership o in laboratori di ideazione. Per chi vende significa scomporre il format unico di supermercato, pensare a concept speciali e/o premium per alcune categorie di prodotto, ad esempio ad una catena di macellerie, di gastronomie, di prodotti etnici, superare la competizione dei discount puntando su piccoli negozi molto diffusi evolvendo, o in partnership, con i “Bangla Market”.
Questi esperimenti per evolvere il settore vanno fatti subito per non restare indietro e con grande fiducia: l’Italia ha insegnato al mondo come si mangia, gli imprenditori italiani sapranno insegnare al settore come ci si adatta seguendo i gusti dei consumatori rispondendo all’evoluzione della catena del valore di Christensen.