“Viviamo in un momento di tale incertezza che se qualcuno ti dice che può pianificare con certezza i prossimi due anni, è matto”. Come non essere d’accordo? Dal Covid all’inflazione, dalle interruzioni delle reti di fornitura internazionali alle tensioni politiche si è arrivati, negli ultimi 5 anni, alle guerre e alla confusione geopolitica. In realtà la frase è di Lee Iacocca, CEO di Chrysler nel 1980.
Schumpeter ha chiarito che la distruzione creatrice nel moderno sistema competitivo è sempre in azione, questo fa sì che il cambiamento sia una costante: cambia solo la velocità dello stesso e la direzione che chi guida le imprese prende. La velocità del cambiamento può essere bassa o alta e la direzione può essere indietro o avanti. Quando la direzione è verso il passato e la velocità del cambiamento bassa si ha Decadenza, quando è alta si ha Implosione. Quando la direzione è verso il futuro a bassa velocità di cambiamento si ha Evoluzione, ad alta velocità si ha Rivoluzione.
Al convegno dell’AIDAF, Associazione Italiana Delle Aziende Familiari, appena concluso a Torino si è parlato di come “governare l’incertezza con visione e fiducia” e, a conferma che il cambiamento è una costante, il precedente convegno dell’associazione tenutosi a Torino, nel 2009, aveva il titolo: “le aziende familiari attraverso e oltre la crisi”. Se quindi incertezza e crisi sono ingredienti costanti nel panorama delle imprese come le si affronta? I due convegni ci aiutano nella prima risposta attraversando e andando oltre con visione e fiducia. Nella pratica come? Guardando oltre, nel lungo termine.
Porter, il maestro della strategia, in un seminario all’Harvard Business School ha affermato: “… una sfida per la teoria è il periodo di tempo rispetto al quale misurare e comprendere il successo competitivo. Dovremmo costruire teorie per spiegare il successo … su decenni o addirittura su secoli? Chiaramente, la probabilità di cambiamenti ambientali significativi sarà diversa, così come lo saranno le variabili esogene ed endogene. Una teoria che miri a spiegare il successo su 50 anni si concentrerà su variabili molto diverse, quasi inevitabilmente più interne, rispetto a una teoria che considera il successo su uno o due decenni. Questo perché l’industria e le condizioni competitive sono probabilmente del tutto diverse nell’arco di mezzo secolo, e ciò richiede di porre maggiore enfasi sulla capacità di un’impresa di trasformarsi”.
Gli imprenditori intervenuti al convegno hanno offerto una serie di spunti su questa capacità di trasformarsi; unendoli si scopre una ricetta fatta di 3 punti.
Il primo: l’ossessione per il prodotto. Guido Barilla ha affermato “bisogna essere attenti a fare bene ciò che si sa fare, quando ci si allontana si possono compiere errori gravi” e ha aggiunto l’importanza del tempo speso all’interno della famiglia imprenditoriale a parlare di prodotto tra le generazioni. Molti altri intervenuti hanno confermato l’impostazione; Andreas Loacker: “in famiglia passiamo molto tempo a capire se i prodotti che vogliamo lanciare e gli ingredienti che usiamo siano buoni” (familyandtrends e altri hanno annuito positivamente); Giorgio Marsiaj: “l’Italia è un paese manifatturiero, a confermarlo sono i più di 600 miliardi di euro di esportazioni, le nostre imprese si fanno conoscere nel mondo attraverso il prodotto”.
Il secondo: le generazioni hanno la responsabilità dell’adattamento nel tempo del prodotto. Oltre il tempo speso a tramandare i segreti del prodotto citato da Barilla e Loacker, Giovanna Vitelli “nella mia crescita in azienda ho sempre partecipato ai comitati di sviluppo prodotto, questa deve essere una responsabilità diretta della famiglia imprenditoriale: il mio primo banco di prova fu la collezione Magellano per creare una gamma di successo e far conoscere ad un nuovo pubblico un prodotto di nicchia”. E quando il prodotto è un servizio o quando è intangibile? L’equazione non cambia si tratta sempre ci ciò che si fa di buono e utile in modo diverso per un cliente.
Il terzo: le accelerazioni della velocità di cambiamento non sono prevedibili, essere pronti è un dovere. Alessandro Garrone, in rappresentanza della famiglia Garrone-Mondini di ERG, vincitrice del XX premio Falck per la migliore impresa familiare, ha affermato: “è necessario lavorare continuamente coinvolgendo le generazioni per avere processi di governance trasparenti e sofisticati, si tratta di avere la casa in ordine tutti i giorni per essere pronti il giorno in cui sia necessario cogliere un’opportunità”; ecco il segreto che ha permesso per decenni a questa famiglia imprenditoriale di avere relazioni e partnership con gruppi industriali internazionali e di decidere velocemente di cambiare tecnologia, modello di business e settore industriale. Anche in questo caso altre conferme sono arrivate da Caterina Sella: “coinvolgiamo i giovani presto, li spingiamo ad essere azionisti responsabili e lavoriamo perché ci sia conoscenza e fiducia tra tutti gli azionisti” e da Alessandro Boglione: “lavoriamo da sempre con il fondatore per essere pronti, tanto che mio fratello ed io siano la prima generazione e mezza, non la seconda”.
È certo che l’incertezza c’è oggi come c’è stata ieri e come ci sarà domani, è certo, anche, che la velocità del cambiamento potrà subire repentine accelerazioni e che ci saranno momenti in cui saranno necessarie decisioni difficili e veloci. Anche nella vita dell’impresa si può affermare che: “ci sono cinque o sei giorni che contano davvero. Tutti gli altri fanno solo volume”. È in quelli che fanno “solo volume” che le famiglie imprenditoriali lavorano duramente per farsi trovare pronte quando l’incertezza e le crisi si presentano in quei cinque o sei.